开发的战略思想家

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战略认为被认为一个根本领导能力为领导地位。 实际上，许多组织已经使用这能力，除了别的以外，估价和评估他们的董事和领导表现。 因此，能力空白在战略认为被认为严肃，并且组织将试图消灭这个空白。 这篇简要的文章探索最有效的手段开发战略思想家。

让我们开始通过列出归因于这能力的某些技能、知识和态度。

战略思想家：

• 面向系统，那是他们认为holistically并且使用直升机视图。
• 接受创造性，创新，直觉，并且了解洞察过程(尤里卡和aha!)
• 认为未来派并且接受幻想认为
• 行动象扫描内部和外部环境的组织雷达(或天线)
• 有一种世间的思想的倾向
• 作为探险家，与heighted求知欲和警报
• 有能力保留一个开放性心理到新的想法，并且适应变化的环境
• 有欲望和胆量智胜，在竞争中取胜和逃脱
• 对熟悉他们的产业和专家在专业化他们的区域
• 认识他们的财务和风险管理
• 有位企业精神
• 是好通信装置(擅长于问探通的问题和听)
• 会启发和带领队。

清楚地，这些能力组分种类、重量和相关性横跨产业和组织很大地变化。 例如，通用电器 (GE)选择GE称成长特征)的五能力(辨认区域为发展在他们的顶面人民之中。 五个GE成长特征是：

• 想象力(被观看作为创新的提倡者; 在人和想法有勇气冒险)。
• 外在焦点(了解顾客需要、市场动力学、产业趋向和这个竞争风景)。
• 清楚的思维(指定战略入行动; 做出决定并且传达优先权)。
• 包括(连接用队; 启发人想要执行在高水平; 促进认可并且庆祝各自和文化差异)的环境。
• 领域专门技术(获取透视通过技能各种各样的经验和积累; 努力增加知识与最新信息)。

这是杰夫Immelt， GE的CEO，怎么在与哈佛企业回顾的一次采访描述了过程(2006) ： 作为会议C一部分， “我们搞到我们将使用的工具，我们的每年HR回顾。 它是列出五个成长特征和他们的组分的矩阵。 您在每一个对估计作为绿色，黄色或者红色。 大家必须有一红色，因为点不是挑选优胜者或失败者-它是说得到的大家的在某事工作。 那在这家公司中今年将引导发展计划为名列前茅5,000个人”。

现在，重要问题是这些： 组织，作为好“花匠”，怎么培养艺术和技能战略认为在他们的未来领导？ 怎么开发这些能力，并且，如果那样，是否是可能的？ 什么具体管理发展应该由高潜力人和妇女承担和训练活动为了适合更好的战略思想家？

不幸地，早期的文学在这个主题是有限的。 它典型地集中于管理发展主动性和战略认为的学习的方面，无需给予充分考虑有到位支援组织文化、系统和结构(波恩2001年， 2005)。 在她的对这个主题的研究，波恩争辩说，战略认为需要演讲在不同，但是相互关连，水平： 在个体和社团级别和在组织水平。 顺利地集成战略认为在所有三个水平的组织将创造形成忍受的竞争优势的依据的一个重要领导能力。 如果领导预计实践或培养他们的战略想法的能力，这综合化在所有水平，我相信，是绝对必要的。 否则，一直，金钱和努力被放入管理发展主动性将被浪费。

天和Schoemaker (2008)在培养战略认为也使我们警觉到公司气候和文化的重要性。 他们的研究发现“三主要质量与力争操作的优秀的那些区别警惕领导。 一位警惕领导：

• 外在焦点和逗留对不同的透视打开，
• 申请战略远见并且为第二级次的作用探查和
• 鼓励其他通过创造发现文化广泛探索。“

天和Schoemaker敦促组织领导设定语调在上面和系统地开发主动性和节目在养育警惕性和培养三质量他们辨认的组织中。 所以，组织应该首先提供文化(拥护由最高管理层和理事)那支持并且奖励战略认为而不是惩罚或劝阻在这个部分初和态度被列出的行为。 特别地，组织应该回顾也许作为阻碍战略认为的障碍的他们的结构和系统。 考虑，例如，集中在特征一个被预先决定的清单或于各自的目标和宗旨的传统每年薪水和工作考核; 这样回顾经常导致恶劣的士气、缺乏配合，内部竞争、缺乏部间的合作和不正常的筒仓。 或者考虑预算普遍连接对报偿，鼓励演奏比赛和短期认为到组织策略的损伤。 我意识到这些系统经常创造篱芭在和在组织之内附近，强烈作为禁止创造性和未来派认为的手铐和火焰信号器，并且鼓励经理戴消极想法的黑帽会议(de Bono 1999)。 实际上，这样系统鼓励并且奖励经理认为在内部，力争短期操作的效率而不是长期有效率，并且也许驾驶经理成为更多风险反感，常规，并且先例安置了。

结果，我相信组织领导必须通过捣毁那些障碍开始，扯下篱芭，丢掉手铐和火焰信号器，和控制对黑帽会议的用途。 另外，组织必须架设雷达以地球的各种各样的部分扫描环境为机会和威胁。 他们必须也介绍实际上奖励探险，警惕性，未来派和创造性思为的系统和刺激和鼓励战略认为的其他要求。 那时如果组织在瞄准的管理培训和发展方案投资削尖被辨认作为未来领导那些人的战略想法的能力。

在她的书，学会战略上认为， Sloan (2006)争辩说，它是神话战略认为可能由几人-它只学会不是一种天生的可以是博学和耕种的天分，而且一个。 Sloan突出不拘形式学会，预先的成功的生活经验、对话和协调的重要性在直觉和分析思维之间。 她也报道战略认为的比较文化的方面。

同样， Goldman (2007)发现“在战略认为上的专门技术不是固有能力和纯净的易遇奇缘的运气产品。 它出现从发生在10年期间或更”的具体经验(个人，人际，组织和外在)。 Goldman的研究显露了对战略认为的发展有用的十经验： 家庭养育或教育; 一般工作经验; 成为CEO; mentored; 由一个关键同事挑战; 监视结果或基准点; 做战略计划; 带领主要成长主动性; 应付对组织生存的一个威胁; 并且代理的经验。

进一步改进战略认为， Goldman提出四个建议：

• 包括战略认为作为管理发展节目一个正式组分;
• 要求董事开发战略想法他们的下级;
• 鼓励早参与战略计划和基准点活动;
• 支持合并经验学会的活动; 并且最大化战略计划会议的好处。

sloan和Goldman详述的不拘形式的在职学习的方法在战略通过专题研究或读书传统教学明显地是优越关于成功的战略家。 然而，将很多为从交互式队和个别项目获得的用于一些管理发展节目的好处和锻炼说。 我们在Meirc训练&咨询的设计我们的训练研讨会与这种交互式方法在头脑里。 有设计与管理教育和学会在头脑里的几个现场之外的节目。 例如，一个这样节目是IMPM (国际大师在实践的管理)如所描述由Mintzberg (2004)在他的书经理不是MBAs。 这个节目在六个国家被举办与几所国际商业学校合伙。 它根据学会被连接的概念到管理经验，并且它使用Mintzberg的五种管理思想的倾向： 反射性，世间，分析，合作和行动思想的倾向。

有，当然，明确地瞄准的几个其他节目和技术培养创造性和战略认为。 例如，水平思考把由爱德华・ de Bono或者设定情节会议主张视为如被实践在Royal Dutch Shell Company。 仍然他们的局限，这些发展活动由许多院和实习者认为有效。

在一篇迷人的文章， Jacobs和Heracleous (2007)建议经理能经过演奏比赛改进他们战略认为。 这些比赛介入大厦这个组织、品牌、竞争者或者产业的业务模式，等等。 根据作者，这些比赛为常规战略计划过程和帮助提供有用的补全开放和安置辩论关于组织的战略挑战。 看将是有趣的这样战略比赛是否可能孵育创造性和战略相似认为teambuilding的比赛预计改进队工作。

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