管理项目失败
一般来说，如果项目经理或企业主认为，该项目是失败，即使其他项目组的成员否定的情况下，那么该项目确实是失败了。 团队成员可能拒绝接受该项目是不顺利，因为他们有这么多的投资。 事实是，它的通常是相当清楚的时候，一个项目失败，至少从一个外人的角度来看：用户都失去了兴趣，该项目小组正在挣扎，其业务所需经费已大幅改观，或存在严重的技术问题已经遇到。 经常项目面临的不只是一个，而是一个组合的问题。 和我们所谈的大问题，严重问题，该小组是无法处理，有时甚至要面对的问题。 这是不是暗示客户关系管理项目的失败而壮观的方式。 往往现在的问题是失去势头，随着时间的推移，问题堆积，置之不理，直到该项目来了unceremonious停下。 届时，它的通常为时已晚做任何事情，所以总是心存感激的说，你是介入之前，该项目注册证不失败的地位。 如果你正面临着一个失败的项目，使用了分三步走的复苏进程：评估局势，重整计划，并重新启动它。 第1步：评估为什么工程未能如期客户关系管理项目的失败是因为我们所谓的"三个p的" ：人，过程和政治。 有些客户关系管理项目的失败，因为一个贫穷的工具选择，但它实际上是非常罕见的，这一工具本身的根源，在于为失败。 不错，该工具是一个方便的替罪羊，并几乎总是指责为项目的失败，甚至品牌作为唯一的原因，为失败的。 但实际情况是一个管理项目应该能够进行成功的工具的评价，产生了一个牢固的，非常适合的工具。 如果挑选应转列有受到虐待的忠告，就会有扎实的项目团队应能收回项目没有经历一个"失败"的阶段，虽然肯定会有一些不愉快的时刻。 你需要决定如何人，过程中，政治，或工具作出贡献，使无故障自动责怪工具。 评估会议不论你相信你自己的项目是失败或者，你被带在抢救一个失败的项目，首先召开一次评审会议。 ，将整个项目团队，共同为评估，并尽可能多地组织一次面对面的会议，因为其中有很多情绪上讨论的议题。 要确保行政赞助商出席了评估。 评估应当进行充分团队，就像一个尸体剖验，虽然关键内部球员通常是重新召开后，如果没有整合，并没有个人撰稿者，以检讨评估结果，并作出商业决定是否进行或停止该项目。 它的有点容易局外人进行评估会议，因为一个外人有一个更客观的看法，能够更好地探索令人不快的地区。 如果你是管理评审会议，为你自己的项目，使你的情绪，在检查，并尽一切努力，以客观，深入，同时利用知识，你有所得，从项目上的工作，探讨问题。 在任何情况下，指望团队的士气，以低经过一段时期的一个项目是在没有模式。 没有项目，是令人沮丧的，为所有团队成员，不论其个人层面的责任，为失败的。 保持一个声调的合理乐观的评估会议：毕竟，这个项目是失败，但它并没有死亡，但与恢复只能发生后，一个适当的平衡评估会议。 这是没有时间沮丧，但不要让假冒乐观，无论是：团队，是一宗严重的局面，应该承认这种看法。 好开始进行评估，审查了什么，以及与项目。 看起来它可能疯了，开始与阳性以来，将不会有很多（毕竟，这个项目是失败） ，但它的关键，以计算出的作品可以获救，如果该项目将重新启动，这是一个很可能的结果。 同时，开始就积极的一面，帮助每个人的士气，这可以是一个很大的帮助，在这个困难的时刻。 来看看三个ps的人，过程中，和政治。 有关人士：有关键个人认为是有助于该项目的成功，尽管面临挑战？ 找出双方技术小组成员及业务团队成员。 关于过程：它虽然未能产生获奖结果之前，是否有问题，它正在努力吗？ 举例来说，是网络通信过程的工作？ 是测试产生了良好的效果呢？ 是最终用户适度参与项目？ 是不协调的技术团队和业务团队工作，妥善？ 对于政治方面，很重要的问题要问的是：是执行赞助商积极参与该项目，并提供实实在在的支持？ 如果答案是肯定的，那么，它的几乎都是值得的，以推进该项目，即使困难的抉择，必须作出修改。 可能还有其他积极的政治方面的原因，特别是如果商业职能是支持这个项目。 可最终用户察觉到好处的工具，即使只是在几个领域的基础上，功能会释放出远吗？ 如果最终用户证明了任何级别的积极性，在评估会议上，该项目的未来是非常积极的，即使前途看起来黯淡的权利。 最后，看看该工具。 工具通常得到责备任何和所有问题，并肯定客户关系管理工具，远远不是十全十美的，但力图孤立特征的工具，而且运作良好。 毕竟，这个队选中它摆在首位，因此，我们必须得到的东西有吸引力而已。 尤其是在会议开始时，进行评估，在集思广益的模式，接受所有的建议，并采取拖延讨论，直到每个人有机会参与。 如果你让与会者讨论的建议，因为他们所作的，你可以运行的真正风险关闭对话框。 坏一旦你有一个清单阳性，到底片，再看看三个ps的人，过程中，与政治，并在制作的工具。 是合适的人，对工程？ 是否有任何薄弱的领域？ 考虑弱点，在各层面，从项目经理到企业主与超级用户，以技术团队，并能集成商。 人的问题是难以对抗在一个组里，所以期望回旋的答案，例如，有人建议加上可与专业技能，而不是一个谴责某个人。 仔细留意的细微差别。 在另一方面，如果互动程度马上过来，你会知道，车队并没有沟通好，这个问题需要去对你的问题的清单。 人的问题，也可以出现在用户的社区。 是企业主或超级用户不参加其所？ 是最终用户拒绝使用工具呢？ 你能确定是否背后的原因，拒绝是基于（缺乏）功能？ 沟通问题？ 动机问题？ 往前走，以程序问题，它的共同找出问题，以这种方式进行这项工程，是进行调查工作。 评估往往揭露说，需求定义做太草率，该项目计划过于雄心勃勃的，即用户未曾参与不够整个项目，或者不介入早期就足够了，如果测试和质量保证是不够的。 除了确定什么程序也已弱，探针仔细就当工程出现问题，不只是如何。 这是因为，如果该项目将重新启动，你需要知道在什么时候重新启动它。 如果这只是一个问题的小车编程，然后你可以重新编程阶段（也许不同的程序员！ ） 。 但是，如果问题发生在需求定义阶段，你必须要回去了这一点，这意味着大量额外的时间和资源。 过程中的问题，也可以来自于商业方面。 是流程，这将仿照在工具低效，无效或根本是错的呢？ 如果该项目列入正式的征求意见过程，是第一次的相当普遍地发现新的形式化过程是"错" ，并不能以此作为对他们的影响。 他们看起来还不错的纸张，但一旦他们得到了自动化工具的用户意识到，他们根本不是正确的程序。 如果这是该书的情况下，返回到流程定义阶段，并采用更有效的验证技术。 该工具是常常指责时，错过程自动化，从而确保用户能够区分一个坏自动化的一个很好的进程（这是一个工具或定制的问题）和正确的自动化的一个坏的过程（这是一个过程问题） 。 过程中的问题，也可以出现，如果商业模式正在发生变化，促使过程中的变化，不符合的工具。 如果这是该书的情况下，当前的配置工具（假设你已经开始定制）可能无法正常工作，任何更多的，但是这并不必然意味着一个新的工具的需要。 你需要做什么，是重新评估工具，对新的商业模式和流程，然后再进行决定。 你可能有意外的惊喜地看到，该工具能适应这种变化，虽然这是需要时间和资源来履行重新评估。 它总是微妙的，试探政治问题，在一个小组会议，所以你可以限制自己的一个简单的测试：是执行赞助出席？ 如果不是，那么你就可以礼貌地感谢大家，并到花你的精力放在别的，因为该项目是不可能成功的保荐人。 政治问题，经常采取的形式是主动或被动的抵抗，以该项目从商务功能，还是从它组。 依据是什么阻力？ 强有力的执行保证人应能帮助解决问题，但是只有当他或她是知道这些事情摆在首位。 一个地地道道的单键长官赞助点，无论是弱势项目经理或权力挑战的赞助商，这两个问题需要加以解决，如果重生，是能够取得成功。 政治往往归咎于缺乏供货一个适当的预算，并确实负政治能够抵挡住周密计划的预算。 然而，不要让政治或行政赞助商-被指责未能得到大量超支批准。 如果该项目的成本失去控制，它的表现，项目小组认为，必须慎加，无论是在工艺水平，并在个人层面上。 可能是你有问题，与人民或程序（或两者） ，而不是政治上的反对。 还包括审慎考虑工具的弱点进行评估。 几乎所有的项目遇到一些种工具问题，所以问题不是那么多，使清单工具的问题，你遇到的，或什至考虑它的长度，而是要符合该工具的影响问题，对这一项目。 工具的问题，不必自动判处死刑，这项工程。 根据我的经验，工具的问题，完全可以破坏一个项目，都是灾难性的性能问题，或批判的功能故障是在方式满足社会的基本项目的目标。 如果一个工具，只是不会大规模在你的环境和卖方不能交货或提出适当的修正，未来是非常严峻的，为的工具。 机会是，用户只是不会用它一贯的。 如果你正面临着功能的空白使之无法实现的关键项目目标，继续该项目将抛钱好后坏。 我觉得它有很大的帮助，邀请工具供应商，以确认关键失误所确定的项目小组。 供应商也往往是非常乐观的，当谈到固定甚至是大问题，因此，如果卖方告诉你一件无法克服的，你可以肯定的是，是没有希望的。 仔细评估自己的建议，供修复。 评审会议将持续几个小时。 认为这是一个很好的投资与否，你得出的结论是，工程可以节省。 如果该项目可以被保存，你应该可以使用的每一个建议，在评估，以使下半年减少痛苦和更成功。 如果决定停止该项目的评估带来确定性，它的决定是正确的，与教训，并可以结转到今后的项目。 可该项目得救吗？许多所谓的失败项目未能只是一点点：他们有些过于野心勃勃，也许还是球队缺少了一些纪律，或一些技术上的问题没有得到适当的预期。 此类项目应保存的，并只需要少量的调整，转入成功。 但即使没有严重的客户关系管理项目，可以节省只要它仅两诚然要求-特点：
你应该能够确认这两个项目的权利，在评估会议上，尽管作出最后决定，对工具方面，可能需要一些额外的侦查工作，与技术团队，并与供应商。 正如前述，但许多厂商都知道是乐观的评估可能性和速度修理或alleviations的问题，因此，当他们推荐补丁，你一定要坚持坚定的时间表。 表任何进一步的工作对你的一部分，直到工具的问题都得到解决，以你的满意度和保持主见和频繁的沟通与卖方，以确保你的问题都给予优先考虑。 如果卖主说，问题是不能固定，同意立即和谈判，合理解决。 合同很少有免责条款，为技术故障，但你应该能够得到一些让步，即使诉讼，是不太可能带来任何积极的结果。 厂商都非常关注坏新闻，所以会对一些适当的压力。 如果工具原来是一个贫穷的适当的话，唯一的办法是要回去平方米，其中：刀具选择。 你或许可以着手有点快，因为你可以重用你的要求清单，但恐怕也有必要了解为什么一个贫穷的工具选择，是靠了这一名单摆在首位。 使用评估，以探针这一点。 假设你既是长官保荐人及合理的合适的工具，你可以进行第2步。 第2步：重整如果该项目是值得打捞，你必须创造一个修订后的项目计划，作出改变的建议进行评估。 你可能已经确定了多种问题在评估时，如果是的话，你需要一个多管齐下的办法。 为简便起见，我将评论的每类问题，及建议的做法个别。 如果你发现问题，同人民群众对项目团队，你需要决定是否将取代个人或申请某些动机的压力。 更换队员们带来了很大的延迟，作为新成员，需要获得最高速度对项目本身的，还可以在团队合作。 因此，替代品，只是有价值的，如果绩效管理的努力，是不可能取得成功，但它有时是必要的。 如果问题在于内部的整合的团队，考虑开关集成商而言，即使存在的问题，只有在某个人的球队。 这是因为集成商应该有一个经验丰富的团队领导人在工作，有人应该已经赶上和纠正问题之前，它到了点，宣告项目失败的。 过了，一故障点，你需要考虑到，队长是不会做的他或她的职责所在。 此外，如果你做了适当数量的噪音与集成商的管理，才宣告失败，形势应当已经处理，通过正常的进程要早得多。 专业服务经理为工具供应商都可以举出实例恶劣未能项目被弃置在其立后，原（第三党）的积分是个缺乏，并接着就被派往成功地和公正地康复。 你可能要取代个人对你自己的团队，虽然你可以而且很可能会要行使更多的灵活性与内部的球员。 如果人的问题，分别与超级用户，寻找替代产品。 老板通常不能更换，所以反而看是否执行保证人可以行使部分的肌肉，直到适当的合作就是证明。 如果您发现程序问题，为项目本身，首先要考虑的问题是否与人的弱点，特别是项目经理。 这是因为，一个好的项目经理应确定过程中的问题，尽快让他们先解决项目实施了停顿。 项目经理是不是唯一的目标，但是这个问题可能在于，与用户，如果他们正在发生变化，要求中的方法，通过这项工程。 后，才发现和解决任何人的问题可能假扮过程中的问题，你才能够有一个清晰的照片纯项目过程中的问题，然后你可以重新启动该项目，在适当的点与新的发展战略。 这可能需要全力以赴的方式回复到需求定义，如果问题开始出现，但回溯到去年固体典交割，应已足够，如果过程中的问题，只影响到最新的切片工作。 如果该项目的问题是业务流程的问题，而不是工程的过程中的问题，那么你就必须重新思考整个项目。 因为大部分的决定，以供项目，是由业务流程被自动化，你必须全力以赴的方式回复到项目所需资金，并重审工具选择的基础上，新的流程。 有一个不错的机会，这一工具将能够支持新的过程，但如果没有，你会去全部返回公司途中选择一个新的工具。 假设你得到幸运和工具，可以支持新的流程，举行一次新的开球研讨会。 它会不会象长，并涉及作为初始之一，由于技术环境的项目不应该有太大改变，所以只有在商业方面需要进行大量工作。 解决任何关键工具的问题，与供应商，务求建立明确的期限和里程碑。 把该项目被搁置，而问题都得到解决，但保持非常密切的联系，与供应商，以确保附表确实得到满足。 我记得有一个项目，需要等候两个月的一个补丁解决的一个关键问题上的表现（这是一个内存泄漏） ，并接着以成功推出，虽然大大延迟。 正如你制作出一份新的项目计划，认真考虑简化项目减至其关键部件。 少数客户关系管理项目的失败，因为它们的工作范围过于限制（我能想到的只有一个这样的项目我与，而且即便如此，失败的原因是更多的不足，涉及最终用户，而不是太简单的范围） 。 但许多客户关系管理项目的斗争，因为他们想要做太多，太快。 去为本质，并考虑编钟和口哨为第二或第三阶段。 如果你的项目是在"轻度未能"类别中，根本动非关键特征，以期延迟，可能都必须要重新启动，并顺利完成。 你可能要部署一些发明，以落实有关的转变是需要继续或再启动该项目。 不管你做什么，不要指望成功地启动一个项目，如果没有，使一些重大的变化。 如果该项目失败，将采取一些实质的变化，不只是良好的意愿，或只是"加大工作力度， "把它周围。 第三步：重新启动预算和进度成功的项目，有深厚的，按照批准的预算和时间表。 1打捞工程都开始编列预算和超过附表，所以都必须重写，并批准之前，你得到去。 由于增加了讲就重新启动项目，要格外小心，而非侵略性规划时，新的财政预算案及附表。 而这总是一个好主意underpromise任何客户关系管理项目，它的特别重要的是不要使债权不能得到满足，在打捞工程。 几乎所有成功打捞项目，我与结束，而被大大超过附表（月下旬） ，超过预算（ 50 ％以上） 。 该组织选择了以救助他们，因为这是更快和更便宜的，比重新开始。 比较成本某打捞工程的费用重新开始。 自从重新启动项目很昂贵，着手在小的，渐进的步骤，以减少风险，并表明成功速度比一个更宏大的计划。 过程该过程为打捞工程是极为相似作为一个经常性项目。 不过，经过一个大问题格外小心，必须确保该项目上轨道，并停留在轨道上。 项目经理必须履行特别小心，经常性，并详细状况检查。 和地位检查需要更多的技巧，在抢救的项目，比在经常项目以来，队员们更加谨慎，并可能会显示许多自我保护行为。 它的关键在于项目经理能够鼓励队员们以开放的坏消息，以及同一项好消息。 这也是一个好主意，为执行赞助商，更多地参与该项目，例如，通过定期举行正式的检讨，除了非正式的日常检查。 保持项目小组，从事和致力于这一项目。 宣讲团成员，无论是新的或没有，有可能接近项目小心驾驶，并举行了回落。 明智的金额乐观，凝聚部队的建议。 还要特别注意的士气，最终用户。 经过一次不成功的尝试，人们往往包庇，猜疑和不信任，如此开放的，坦率的和频繁发生的通讯就显得尤其重要。 向企业主与超级用户定期和不保护他们，从坏消息，即使非关键问题，因为它们可能解释任何unshared新闻的又一次失败的隐患。 以坦诚的态度，更重要的是一个较乐观的态度，在抢救的项目。 得到长官保荐人的使用，并加强坦诚的沟通风格。 有没有理由让抢救的项目不能成功，只要有强而有力的行政和赞助，只要根源，为原先的失败得到理解和处理了，不管有多困难，微妙的，资源密集型的，或令人不快的可能。 打捞工程特别有利，从一个小步骤，有强有力的项目领导，并明确传达信息。 在长远来说，打捞项目，可作为成功的，没有经过一个失败的阶段。 这是一篇文章说，由选手tahuk
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