生命周期

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什么是生命周期有多长？

生命周期的业务代表所有的事件从开始前进。 小型和新兴企业主可能会发现形象化结束他们的业务荒谬鉴于其目前的重点是建设它。 大婶实践思维方式对公司的生命周期是要隐瞒的撤出战略（不管多远到将来，这可能是）和所有事件导致了它。 如果一个商业计划是为企业，机会是一个撤出战略考虑，或至少提到，在一些表格。
在该业务计划，撤出战略界定了点时间和/或在何种情况下企业老板将结束业务或大大减少他或她的角色。 退出战略纲要此类事件采取对创业股权，出售该公司给第三方（或合伙人） ，以及最后的清算。 它重要的是要明白一个撤出战略，不仅确定了归宿，但概述事件导致了它。 事件或里程碑，有助于建立一个出口可能包括尽职调查相关的融资安排，如风险资产/债务，一家私人开办，或银行债务。 它也有可能涉及到计划，营销业务的潜在买家。

出口策略，是经过该企业的生命周期。 建立里程碑，在一个逻辑顺序，将缩短贫富差距，目前天的行动和未来的退出策略。 而最初构思业务，退出战略可能已经确定，经业务计划。 很多企业老板和主管，但是，可能没有考虑退出战略，或如果他们有，业务的性质，可能已经改变到一个点，如果原来的撤出战略和里程碑，也变得不合时宜。 小型和新兴企业主必须研究生命周期，为第一次（如果它们还没有这样做的话） ，并重新审视它定期。

思维长期

长远规划，未必是一个优先的，但它是值得的，为小型和新兴企业主至少概念化的重大里程碑和准步骤，以实现这些目标，无论其时间跨度。 大型活动，如上市，出售该公司，或转让该公司向儿童是其中的一些例子重大生命周期的里程碑。 优先考虑这些事件和如何建立这些里程碑，将桥梁撤出战略，将采取一些思考。 这些问题将有助于记载里程碑小型和新兴企业主，将要做到：

-在什么时代，将车主或重大行政退休？

-是否有继任计划到位？

-是一个扩张的计划？

-这样做的扩展计划涉及日益从内部（有机成长） ，或取得其他公司？

-多少融资是需要合适的扩张计划？

-什么样的融资将是首选？

-什么负担，将采取对债务创造？

-是否要重新营业，其他地区的市场和/或其他产品？

-正在对其他股本伙伴有利于促进企业主吗？

-是小国和新兴企业老板准备审议涉及到该公司公开？

-什么，它的成本，以参加在股票市场？

-又是怎样的业务定位，从现金角度，以达到上述任何一项吗？

这个问题清单并不详尽。 因为有些企业家是在这么近的日常行动，同时要退后一步，从全局的大事，是当务之急。 当这种自我检查是完整的，小的和新出现的企业主应该有一个了解：

-坚决公司相继在明年，列出了一步格式

-粗糙公司相继在未来五年内（ 1 0年，如果可能的话） ，列出了一步格式。 （继任计划应该包括市场和/或产品的发展目标，以及收入或资产的门槛。 ）

-以示意图的需要融资，包括细节处理多少，所以，当它是需要的。

-参与程度，由企业老板。

-无论是这里的主人想要继续，具有显着的作用，或他或她是否会接受一个较小的角色。

最终目标是，此次演习就是要创造一个粗略的时间，路线的重要事件。 基本的前提，就是大事，不开展随机，而是一个深思熟虑的那样，控制方式。 最初几年，一个企业可能显得如同一个斗争，为小型和新兴企业主，但领导，是最有利的位置，为公司未来的一件大事，作为反对尚存的日常事务。 走近商界在这方面的态度，将创造一个战略文化，将随身携带，通过短期，中期和长期性。 每一个具有里程碑意义的事件，应建立对前一个人，创造了继承，导致每次出境的事件，无论是发生在一个或20年。

获得个人

线之间的个人生活情趣和那些企业可能已被模糊，为小型和新兴企业老板。 这种不明确会变得更加复杂，当个人目标的其他伙伴/业主考虑。 粗粗地了解个人的目标和贸易帐车主都愿意忍受，为了扩展业务，将有助战略眼光的公司，并防止矛盾业主作为商业的日趋成熟和面临的挑战变得更加复杂。 这种推理表明，马克和安德鲁帕尔默要了解对方的承诺程度的增长，该公司与牺牲，需要实现的。

最重要是马克和安德鲁份额，并最终达成一致意向，为公司的未来充满信心。 他们可能会觉得有必要进行讨论：

-多久，他们要坚持这问题呢？ 他们的生命都是相似的，从社会经济角度看，现在，但会发生什么，因为他们年纪大，家庭或其他个人利益优先？ 他们目前的组织作出的承诺，可不朽的和平等的，但也不能保证，这将持续。 在何种程度上帕尔默产品，使他们的生活变得更加美好未必成正比的牺牲，使他们在时间和注意力。 他们的动机可能成长为尽快，然后出卖，确认临时业务的性质及其潜在减退承诺。

-有一个行业的同行说，他们可以模型及其组织后？ 他们
可能不得不依赖于多肠道本能管理公司作为商业问题变得更加复杂，而且两人以上的股份。 问题，从库存管理，航运，支援人员，以及税收遵守它们在哪些领域需要专业咨询服务。 公司在同类行业可能是最好模仿，在这方面的工作。 建立某种关系，与业主/行政人员的公司，他们不竞争，可以值得的。 这样做也有可能让一位导师/ mentee的关系，较有经验的管理人员。

-他们怎么也得到越来越多？ 这可能是最重要的问题，为他们解决个人和集体。 是奖赏，他们寻求资金？ 社会？ 生活经验？ 答案将提供一个了解他们是否愿意继续保持增长，该组织无限期地或使用它作为一个踏脚石，其他的努力方向。

-什么是即时的业务需求？ 关键的业务需求，必须加以解决的紧迫性。 什么是业务需要，在未来的一，三，六个月吗？ 如果该公司不能给明年起，运筹帷幄，将颇具争议。 最迫切关注的焦点，可对客户获取和保留，保持良好的关系，与供应商和供应商，以及融资。 运筹帷幄将建立主动，他们在处理这些问题。

-如何衰退证明是做生意吗？ 视乎如何面向长远兄弟，外部他们无法控制的情况必须得到承认。 大部分中小型新兴企业主不要浪费时间思考，对他们无法控制的情况，当谈到积极的政策。 这是很重要的，但是，要了解什么选项或突发事件已经到位，以解决此类事件。 由于没有企业主能控制经济，观景业务，结合某转向经济是有帮助的。 是他们产品的必需品，或一个空间。 是否收费计划确定自己的产品作为一种奢侈好还是劣势好？ 了解自己的产品，将会给palmers一个好的迹象显示会发生什么时，事情并不那么好，因为他们现在的情况。

-可他们评估无形资产？ 更令公司独特？ 哪些方面的业务，可没有其他人复制？ 这两者如何保存呢？ 可以标志和安德鲁价值这些独特的组件？ 如果他们计划出售该公司，这些独特的方面的业务将被视为善意，并扮演一个主要因素，在价格，他们会得到他们的生活的工作。

-什么是继任计划？ 会发生什么，如果商标或安德鲁离开
公司吗？ 可必要的职责，坚持下去，在短期和中期？ 有多少善意，很可能会失去，如果离开？ 可以这样量化？ 如果是的话，可以建立一种机制落实到位取代吗？

建立企业生命周期将是最根本的一步，需要策划不仅是财政职能，而是整个企业和它的组成部分（营销，生产和科研职能） 。 提醒的是，任何的分水岭事件将受到改变，必须调整，在必要时配合。 虽然这30,000英尺的看法是非常高的水平，为帕尔默产品，它一定会成为一个起点，为自己的前沿思想的努力方向。 该企业主必须确定需要做什么和什么时候提供一个粗略的示意图的生命周期的时间要求。 过程中的积极草拟出来，可以让它们在其中的数据，客户最有可能会遇到在实现这些目标的确定。