发起的文化策略

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寻求战略在金融领域，就是要把超过岩石，通常会被单独留在家中。 而这似乎是痛苦的，在短期内，其利在于设定一个可以预见的，稳定的，当然该公司。 小型和新兴企业主树立了一个危险的，当然是生意，不谋求研究在前进的道路上，而是让未来开展对自己的。 建立一个强有力的金融组织经无害，包罗万象的策略将是困难的时候，作为旧范式和舒适区，都是一种挑战。

因为制定一个文化策略，是如此重要，这是责无旁贷的中小型新兴企业主建立这种类型的思想，它并不存在，而在同一时间，变造counterstrategic倾向，在金融功能。 最大的敌人，在决策，财务职能是抵抗和冷漠，以前瞻性思考。 管理不积极设法予以准把所有利益相关者处于危险之中。 该组织可能在strategyavoidance模式对于金融功能和不知道的。 以下是治标的策略，避免在金融领域：

-有一个臃肿的金融组织。 臃肿的金融组织，是人民沉重。 机械化财务任务需要时间和努力。 该highvelocity的营商环境，然而，往往否认管理充裕的时间。 因此，依靠一蹴即成为常见的。 这个要求立即结果往往等于个人被要求从事体力劳动工作区或奇数，非标准任务。 这可能不是一个主要问题，为小型和新兴业务作为金融工作，可以比较简单和为数不多。 不过，由于需求的不断变化和任务变得更加浩繁而复杂的，这是一次性的任务，积累，使即使是最好的用意财务的人无效。 让经常性的任务，日积月累落入手中，财务人员，最终导致效率低下和差距成效作为雇员改变角色或离开公司。 小型和新兴企业主必须反省过去几年财务舍内。 他们聘请了管理过程中，还是执行任务？ 如果答案是后者，机会是金融组织是带有任务导向的就业机会填补开工不足的人。

-有例外为本的管理。 另一种症状无效的，短视的财务职能是例外为本的管理。 这是趋势，为管理创造（在被动地）独特的解决方案甚至连最基本的和重复的业务问题。 exceptionoriented管理涉及重新发明轮子时，它是没有必要的。 虽然这一特点，尤其是出生在日本的良好意愿和团队合作，没有统一的进程，使财政功能处于岌岌可危的地位，当谈到管理或故障检修的资金问题。 变量复合这个问题，包括员工离职，工艺强化，并要求提供更多的功能/输出数据的客户。 因为例外的业务流程阻碍延展性，扩大本组织的需要变得很难或根本不可能解决的问题。

-积极推动软件应用，而不是让需要"拉"在了一起。 是一个问题的共同中型企业和大公司，但这种情况是发挥出全部常常在小型和新兴组织。 虽然财政要推动采购和金融业发展相关的应用，理寻求新的应用，应是植根于有需要的人。 财务人们常常提起软件采购在此基础上的"天下之用。 "相反，软部件的财务职能应推动企业所有的基础设施需求，在该组织。 分析范式，商务/财务模式，并重点比率/度量颁布的行政级别，并重新整理，在财务战略将产生一定的信息需求。 这个信息的需求应该主宰需要的硬件和软件应用。 购买这些工具，因为任何其他原因可能导致underbuying或超买，为手头的任务-两昂贵的情况。

-做什么，是去年所做的。 许多金融机构纷纷裁员的总和，其过程的文件，以"做什么，是做了去年"作为一项总的出发点交易管理，关闭书籍，或剖析账户余额，金融往往是靠这种方法，在缺乏综合文件或统一的进程。 过分依赖做同样的事情，像去年一样，是有症状的过程，是不完整的，无效的，或者没有经过深思熟虑。 依靠什么做的，去年离开金融组织准备不足，为快速移动的营商环境。 如何把生意改变，在过去一年？ 它将如何改变未来？ 有信息需要加速？ 重组和不断变化的商业模式，将要求财政职能，不断重新思考其业务流程。 运筹帷幄财务职能将提供适当的修改，业务流程和信息系统和产量的观点来阐明如何以容纳不断变化的信息需求。

-逐渐习惯被打入。 处理不足，融资功能是个坏主意;如果容忍它的缺点，每天是不可接受的。 有症状的这种消极的疏忽行为，是难以容忍的工作条件所带来的弱财务职能。 比如，要求财务人员的成员明确表示，周末或准备工作，在年底的正常预期密切预示着一个破碎关闭进程。 虽然任何特定财务/业务流程（每月接近，预算编制过程中，或能提供分析） ，可以有不平凡的情况下，例行性的，通过之后，应该只是说：例行公事。 财务职能应主要面向决策经常性的业务流程nonevents 。 整体财务策略，要着眼于决策过程不够强，容易处理正常任务，界定他们。 财务策略，也必须作好准备，以适应这些过程，因为业务的变化和需求演变。

-无法重组迅速。 当业务的变化，是多么困难的是，它重新配置了数据流的进程？ 是一个正确的数据正在收集之中？ 是组织生活与过时遗留下来的旧体制和进程？ 变化是由于新产品，新的领土，或不同的管理指令应当产生一个需要改变，如何数据收集和/或举报。 许多公司现场与过时的数据流计划，只是因为重新配置的制度和程序，是太破坏性该组织。 过度停机可能造成调节系统可以使用户在很大程度上依赖于旧，不正确数据，而不是容忍临时信息停电。 制度和程序，应可扩展性和敏捷不够的，以适应变化了的经营环境。 财务战略应考虑这方面的能力，为调整纳入考虑范围，并提供能力，改变金融功能，及时有效地进行。

-无法指出缺点，在金融领域。 没有程序或制度是防弹。 牢记这一点，财务策略应着重于不断地评价和重新评价的任务，流程和系统。 在不断改进的文化是必不可少的，以确保财务职能的需要服务的外部和内部用户使用。 缺乏一种紧迫感，以不断得到改善的是，很多时候，显示出缺乏战略中的财务职能。 如果大家的金融组织不能或不愿以确定和改善薄弱点在财务职能，程序和制度，是不会改变的，演进和完善。 评估财务功能和改进，它必须是一个部分的财务策略。

该案件microstrategy的公司是一家制造商的数据挖掘软件，带来了一些挑衅性问题主要涉及需要把重点放在决策，财务职能。

microstrategy的宣布，对2000年3月20日，它将重新公布营收及盈余，为1998年和1999年。 正式地，重述，是由于该公司的历史性使用侵略性收入确认政策，使国家能够确认收入的销售合同在先，在今年的销售作为反对ratably超过生命的合同。 效果重述了效果，从每股盈余可达.15/share （前重述）出现亏损达.44/share （后重述） 。 股票价格下降了近百分之五十后，立即公布。 在两个小时之后，新闻发布，股价下跌超过122点，扫除青壮年近90亿美元的市场价值。 在年底前，股价下跌，从美元的高点300/share以美元的低点18/share 。 公司总裁兼首席执行官迈克尔saylor指出重述提供更准确的写照microstrategy的生意。

问题仍然是：为什么microstrategy的管理团队等这么久聘请更为合适，虽然保守，方法吗？ 它是由于不良的信息系统，受聘于1999年和1998年呢？ 可它已因贫困进程？ 他们迫使由核数师或秒，以使改变？ 没有人确切地知道，除非microstrategy的管理。 许多赞扬的管理团队，为未来的前进和负责核算的变化。 不过，免除一次性的错误，造成了重述是一回事，但有系统地雇用了错误的会计方法在一段持续时期又是另一回事。 什么是明确的是，厂商可能已十分清楚这种困境，从一开始，如果它已聘请了财务战略，涉及到决策支持系统以及信息系统和过程组成的。

每年有成千上万的高管面临着相同的挑战，因为厂商。 因为另一个可能性是侵略性的商业模式，把他们投入前列导致microstrategy的命运。 虽然这种变化在microstrategy的是一个会计变化和没有投入使用，该街是非常无情的。 这将是投机性说，这家公司看到了这条未来早。 然而，文化的侵略增长和迅速扩张的主导地位，在小型和新兴业务，似乎扫除任何残存的保守主义，特别是因为它适用于财务报告。 此重述来作为回应声明中的立场，提出了由专业会计人员。 将具有前瞻性，战略文化有重的情况下是这样的位置，该组织为了避免这种失败吗？