竞争对客户竞争

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供应商互相竞争。 他们的客户支付其票房三个主管，负责管理这项比赛，打一个厂商抵减另以获得最好的-也就是最低价格。 竞争中，无论是厂商或是其他人，是基于比较。 当厂商竞逐票房三名，他们比较自己对他们的竞争产品，由产品，特点和受益的特点和益处。 当所有的区分，没有差异，取消了，销售商比较他们的表现，其代价。 这样，他们队辩论的相对优点-或者换言之，他们的竞争力就自己。 得奖作买卖，但在这个过程中，贸易，其利润率。

这是不寻常的利润损失将超过百分之五十。 在一个典型案例：一位销售代表"卖" 300万美元，以便为计算机零售商在54.75 ％的折扣，顾客被告知，将"向上提升你的意识，有利于经商的，与我们通过增加你的整体盈利能力。 " 贴现组成的46 ％的价格，打破另加免费合作广告资金，预付运费，服务团队的营销和销售代表，再加上一个产品教练机，并退回程序。 正如这位代表说，是谁销售， "顾客几乎卖自己"

超越客观的咨商卖，是要维持地价利润率。 要做到这一点，顾问公司必须创造一种新的竞争观念;也就是说，他们必须赞助另一套不同的比较，其中没有一个是与"其他厂商" 在处理箱两个，顾问能处于两种类型的比较，为他们的客户提供评估：

1. 为利润中心的经理人来说，客户的业务线，顾问可以创造一个比较经理人的目前的销售和市场份额和顾问公司的规范。 当顾问的规范是性能优越，他们可以提出，以增加价值给客户，帮助，以增加数量或利润率。

2. 为成本中心的经理人来说，客户的业务功能，顾问可以创造一个比较经理人的目前的经营业绩和顾问公司的规范。 当顾问的规范是性能优越，他们可以提出，以增加价值给客户，帮助，以减少或避免成本。

在这两种情况下，协商卖家是具有挑战性的客户，以比较其目前的竞争优势和一项建议上级优势。 是一个竞争对手以更充分地利用市场机会，比你有吗？ 如果是的话，我可以帮你更接近平等或领导。 是不必要的昂贵的行动，采取不用的优势，你的利润和防止你从一个成本较低的生产者？ 如果是的话，我可以帮你更接近平等或领导。

当客户集中比较，究竟是什么代价，现在，在双方的直接成本与机会成本，以保持竞争力的话，它可能要花费他们，如果他们在与顾问公司认为，它们的浓度是对自己的竞争地位，而不是顾问』第 其它厂商被逐出自己的视野。 他们就脱离了视线，并出于介意，因为这个问题，顾客问自己有没有做"最好的价格。 " 他们，而是忙于质疑这笔交易已在眼前。 它是可信的-我能相信号码？ 是不是有足够的意志，它使足够的差别吗？ 可不可以这样做-可以建议人民和系统和战略做的岗位上干了什么？ 它是现实-我可以合理期望获得预期的回报率，对我的投资与承诺的时限内？

如果他们问： "还有没有其他的供应商，让他们做同样的事情，或做更便宜或更好或更快" ？ 他们已经知道了答案： "也许" 他们也知道，因为时间就是金钱，他们将风险的机会成本，如果他们想了解一下。 他们将更为关注与评价今天的机会，今天-鸟在手而不是猜测的明天。 所有这些都不能肯定的是今天。 今天的机会，明天采取的是已经营处于不利的竞争地位。