协商出售过程

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它从一个数据库中的价值就值你通常放入客户业务。 你的正常价值增值-你的"规范" -来自价值的数据库。

通过比较客户收益和成本对你的规范，导致数据库将自动形成。 带头的机会存在，而你的规范，具有竞争优势的一个客户当前的表现。

proposable导致流入closable建议。 结果，从每一个非公开建议反馈到价值数据库，以施肥，你的规范。

过程中处处与合作伙伴关系的渗透计划，锁在你的咨商伙伴关系，并锁定了比赛。

对于许多供应商，如厂商的组件和子系统中，以原始设备制造商（ oem ） ，咨商出售的是其节约的宽限期。 没有它，他们也成为厂商所默认的，因为他们站在一起，并无奈地看着自己的产品消失，和它们的利润率跟人家一起-内其代工客户的装备。

"我们这样一个小部分的最终产品， "他们叹息。 "用户永远不会看到我们。除非出了毛病，他从来不知道，我们在这儿。 " 或"必须有数以百计的供应商，他们可以购买，从而不是我们。如果我们试图以提高我们的报价，我们正在经历。 "

霍尼韦尔控制系统曾经说过这些相同的东西。 然后，运用咨商的销售战略，霍尼韦尔已开始量化附加值，他们可以把。 他们想出了一个清单，以美元为宝贵的好处，他们代工客户，每一个都可以的基础上，形成高利润的销售：

客户收益性改进

1. 加快新产品的启动时间。

2. 提高了产品产量

3. 提高质量

4. 保证生产调度

客户成本储户

1. 减少安装时间

2. 减少维修时间

3. 降低劳动

4. 减少停机过程

霍尼韦尔公司还编制了一份清单，附加值可提供的原始设备制造商，以他们自己的客户，由于所作出的贡献，霍尼韦尔公司的管制：

客户的客户收益性改进

1. 产品均匀性

2. 同一天，为了圆满

3. 长远来说保固

4. 减少停机时间

客户的客户的成本储户

1. 降低能源成本

2. 减少制造周期成本

3. 减少对环境的处罚

4. 降低成本的废料和返工

霍尼韦尔公司的控制仍然不出面的，除非有麻烦。 但霍尼韦尔公司的贡献利润的客户，现在作出立即可见，在安装前，就pipware成本效益分析。 通过装备及其客户的销售力量与自己的成本效益分析和训练，他们出售consultatively ，供应商霍尼韦尔一样，可以帮助创造的现金流量，他们将永远不会，否则无法生效，并可以与合作伙伴，他们在原始设备制造商的利益分享。 "我们可以指出至少有6500万美元，增加业务， "说，营销副总裁拉尔夫genesi " ，这也许是低"

同样的策略，可以聘请与经销商，分销商，以及第三党的增值经销商（ var ） 。 这样，供应商，他们都对低价值链可以延长他们到达最终用户，其中大部分增加值最高，其收益是最大的。