建立绩效目标和衡量标准
一件事要牢记的是，你不能这样做''同样的老办法。这将是喜欢尝试，以推动老超豪华车，从20世纪50年代。 它可能是美丽的看待和舒适的乘坐，但质量，燃气里程，缺乏技术，使无用的事情，但一个古董汽车汇展。
有四个方面的考虑当创建或设定绩效目标。 它们是：
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业务需求
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性能需求
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培训需求
工作环境需要
你公告顺序？ 该命令的解决方案，通常也被人发现，以最佳的工作，当你遵循上述顺序。 请记住，销售部不是一个孤立自己。 你是从事销售功能，以满足部分全组织的需要（西班牙文） ，所以开始与商界的需要和进步需要的工作环境。 正如你看到任何想要的业绩目标，构建过程改进分析。
第1步：什么是目前的业绩水平，该组织的事务？
如何，都是它的测量相比，他们应当是正确的，现在呢？怎么是你的整体组织表演反对其宗旨和目标？ 如果你不知道，坐下来，与领导和找出答案。
什么是当前的销售组织的贡献，该组织的总体目前的表现吗？坦白说，并探讨这个课题作为你发展你的绩效改进计划。 以务实的方式，将相关的各有关方面的合作。 不否认或尽量减少你的部门的贡献不足，实现目标，由该公司。 在同一时间内，不属于对剑说，是不是你的创作风格。 坦白说，那你会察觉到所有作为一个真正的成员，该组织的管理团队。
第2步：什么是目前的业绩水平，销售部？
确定目前的绩效和组织上的障碍。现在你知道什么性能水平，你需要有一个销售机构，来看看那里你现。 不要一概而论，这种观念作为''我们不是很好''或''我们并没有做出足够的销售。加以具体化。 在哪些领域表现你目前欠缺，以及到底有多少销售你尽如人意？ 这项分析将让你的出发点来衡量成功，在未来几个月，甚至几年。
同时，必须从实际组织方面的障碍，可能使人们难以改善。 只因为这些挑战存在，但是，这并不意味着你可以把他们当作借口。 如果是那么容易，任何人都可能这样做你的工作。 你正在支付，以减轻或找到办法，周围的障碍。
相对重要性的所有业绩的结果。正如你看一看目前的表现结果，确定和归类，足以能够轻重缓急或职级，他们在自己的重要性，为满足预期的性能要求，要求你的答案第1步。 每个人都受限于时间，金钱，工具，和人民的意志。 确保你的工作绩效标准，将产生最大的影响就成功地实现你的目标。 这项工程为您可从两方面入手。 首先，它有助于保持整个组织都支持你的计划。 第二，它使你的销售团队从事由于性能的改进，你需要的是直接关系到组织的成功，并没有被视为只是忙碌的工作。
当前技能以履行要求。问一问自己，具体地说，什么是当前的技能，销售团队的成员（或目前从事销售功能） ，在地区已影响到最高优先事项确定的最后一个问题吗？ 如果你有一个销售团队，现在，分析它们各自的个体，而不是作为一个团队。 这将使您制订绩效改进计划，为每一个，而不是将它们全部一起在定义不清的主动权。
障碍的表现。确保你考虑任何当前的障碍，需要加以解决，以达到你的，和该组织的，有目标。 面对现实，因为他们中的一些人，如目前的补偿模式，人力资源控制的福利计画，不足的产品组合，但不足以支持技术，提供人才，跌幅寻址市场，可能会影响你的成功。
技能差距。这一点是非常重要的。 根据您的分析，所需要的演出所需要的水平，以满足组织或企业的目标和目前的水平，成绩可说是在今天，又是什么差距？ 无论是每销售人或百分之整个团队，你现在有一个起点，终点，距离，你必须穿越获得成功。 这种差距将帮助您确定了中期目标和里程碑的测量，以沟通，向世界表明，你正在做一件伟大的工作。
步骤三：什么是组织的绩效目标？
鉴定内部业务目标和挑战。一位销售经理必须始终着眼于组织的目标，目标和挑战。 要确定你有一个很清晰的了解，加深对未来的设想，举行了由领导你的企业，社团或组织。 不作假设，我们有成见，或妄下结论基于部分数据。 坐下来，同贵国领导人，并问他们有什么具体的性能水平，他们会希望看到本组织实现。 不只是销售队伍，但整个组织。 确保他们讨论他们的意见，有什么障碍或挑战可能在于，在方式。
确定客户的目标和挑战。此外，检讨你的s.w.o.t 对客户部分您的目标。 考虑目标和挑战，你最重要的客户。 多过几个成功的销售经理都进行了有针对性的，他们在市场上的表现，确定程序，为自己的销售队伍。
认识的影响表现看，由这两个职能管理和客户。未来的行动步骤三是探索方式，你的组织的管理团队，在看法上的贡献，认为销售组织能实现组织的整体目标。 这是关键！ 你必须了解他们的作用的看法的销售。 它可能会令你大吃一惊。
第四步：必须销售部实现，以达到这些目标呢？
鉴定所需的性能结果。现在，找到了你的要求向联合国缴纳会费的总体目标没有实现。 你不能承担全部负担，你的肩膀上，但由于启动处新的订单，你的份额相当大一部分负担，为组织的成功。 现实地看待销售业绩要求各级对你的团队，不要深陷在'我们不能那样做''的思维模式。 你可以做几乎任何事情，如果你解决实际出发，你的规划。 连接你的团队的贡献，以某种形式的绩效评价，就是清楚，简洁，可衡量的。显然意味着，任何读者可以理解它。 简明的手段，它是一点没有虚夸字数。 衡量的手段，你是无法确定的影响。 它可能是一个具体的增加，毛利平均售。 或者它可能会增加成本，减少通过增加指令输入质量作为衡量回到命令。 它可能涉及的客户挽留优秀人才作为衡量失去客户利率。 它甚至可能会减少内部矛盾的销售部门和其它组织部门作为衡量跨组织的调查。 记住，如果你无法衡量它，它不属于性能标准。
识别客户的需要动态模型。花一些时间与你最重要的客户，你不能丧失，并了解他们所需要的销售专业提供解决其业务挑战。 确保你的重点领域和层次水平，你是卖成，例如，信息技术管理人员或企业范围的董事职务，因此数据将清楚一点的互动。
确定高级管理的需要绩效模型。我们在这里分析，建立伙伴关系，与我们的高层管理人员，并要求销售业绩的模式。 在其他的话，我们也明白，从以前的问题，他们如何察觉营业部就其贡献组织的整体成功。 但什么部门设计或模型，他们需要吗？ 在一些组织中，高层管理人员或领导的要求，更容易了解销售队伍与某种形式的能力影响日常活动。 在其他组织的，高层管理人员倾向于销售团队的一部分，营销部门或客户服务。 在其他情况下，你可能会拥有完全的自主权和独立性。 你不能简单地形成一个完善的销售模式，并建立绩效目标，没有高级管理人员的投入，就要求或期望部门模型。
协议与销售人员的技能开发行动。无论是新的孩子走出这个门还是老的资深老兵，你现在的基础上进行沟通，为你的销售人员的计划，以提高技能是必要的，以满足组织的目标和目的，概述个人业绩改善计划。 你会得到更大的表示接受该计划，并达成协议，由你的团队，以作为衡量新的业绩标准，因为它们直接关系到组织的成立目标，作为一个整体。
协议与高级管理人员技能开发行动。为了确保支持和信任你的高级管理团队，以及跨组织的支持，争得同意你的领导下，以你的具体行动计划，以改善业绩。 正如你可能知道，领导人不喜欢惊喜，如果他们遇到什么，你一定不希望他们来自你的销售计划。
第五步：什么环境因素外，你的控制是影响系统性能的结果？
- 什么是当前的状态，你的组织？正如你退一步，看看你的公司或协会，什么是当前的现实？ 我一直在呼吁，在多次与公司都在下降，因为对这个问题缺乏兴趣，由所有权或消失的目标市场。 我也被要求在两种情况下，全球性的大公司都是一种挑战，以有效沟通，在多元文化的，那里有需求，为不同的做法，成功的在局部市场。 我的意思并不是说，我们干脆放弃在这些情况下，但我们必须将其纳入计划，即占任何现实，我们需要工作的周围，并通过，如果我们要取得成功;
技术（硬件和/或软件）
全球化
竞争
客户
人口统计
生活方式
psychographics （消费者信心指数）
firmographics （商情结）
经济
政府监管
商业惯例
坦白说，并探讨每一项前面的问题，你制定你的绩效改进计划，并为你做什么，问自己以下一些问题：
怎么好，是你的商业意图？ 它是在完成路线与所有现实吗？
什么是关键的业务驱动力如前所述，将有最大的影响是什么呢？
你怎么知道此事的内部环境呢？ 你必须知道的更多，而你会去获得这方面的资料吗？
你怎么知道的外部环境？ 你必须知道的更多，而你会去获得这方面的资料吗？