保持开放的态度，对于那些涉及停留

人们有时会问，我们应该怎么做，与闹事者。 这是一个关键的问题，因为有效involver需求管理之间的紧张关系不断闹事者参与，并密切注视那些挣扎与麻烦制造者，对董事会在同一时间举行。 初步回答如何处理的麻烦制造者是， "欢迎他们，并把他们当作你的朋友" 这意味着你在制造麻烦的鞋和理解你为什么解释自己的行为，作为麻烦。

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有效involver知道捣乱，是在眼睛的角度。 大多数人（不自觉地） ，衡量自己的行为有不同的标准，比它们适用于其他：

• "我是一个现实主义者，但你们是玩世不恭"

• "我提供必要的资料，但请您谈太久"

• "我坚持我的原则，但你是固执的个性。 "

其结果之一是倾向标签他人闹事者，甚至当他们做什么，是没有太大的不同，我们会做的，如果我们在自己的鞋。 反之，试图了解世界，从他们的角度来看。 这意味着暂停你的自然愿望，以说服麻烦制造者的正确性，你的立场和听力实在听力 ，以自己的观点。

当你遇到了一个麻烦制造者，首先给人的麻烦制造者，造福疑点。 如果是制造麻烦的是一个"真正的"麻烦制造者，将有充裕的时间做什么都太经常：不理会他们，安抚他们，惩罚他们，或以其他方式使他们毫不相干。

要注意什么麻烦制造者日趋上升出你和其他人在该集团的实力。 你想不想去，与当前各项工作，另一方面又觉得自己是麻烦制造者，是你拖下来的问题，关注的问题，或阻力？ 是否有可能你可能正在尝试工作太快？ 你会发现自己在不断一系列的论据与你的麻烦制造者超过实质性工作有关的问题？ 你能锁定在太早对你的立场，并无视新的资讯可能影响你的决定吗？ 如果你以为你的麻烦制造者，已经值加入到我们的工作，你这样做，可能什么价值呢？

设限与你的麻烦制造者，对什么，何时，何地，以及如何长期为任何谈话。 这使得围栏周围的交谈中，使之更加安全，为你们两位。 在一组，闹事者往往会说， "每个人都在这里感觉这种方式" ，所以他们似乎是代表该集团时，他们有可能只是在谈到自己的。 请问其余的集团， "有谁认为这种方式" ？ 这可以让你检查出来还是不闹事者来说都是为自己或如果他们真正是代表组的意见。 它也有利于明确有关麻烦你正在与麻烦制造者的行为。 谈谈麻烦制造者的行为，其影响在你们身上。 作出具体要求，为不同的行为。

你怎么做的时候，所有这一切似乎行得通吗？ 借口，他们从如何进一步参与。 当你问一个麻烦制造者，以不再参与工作，你这样做，你发出一个讯息，就是那些有麻烦的工作，以及与你的团队，并不属于它。 在短期内，这可能会导致更多的生产和友善的会议。 在长远来说，你就妥协的创造力和承诺，你可以指望从改革的麻烦制造者。 你们面前失去这些宝贵的贡献，达到了一个更多的时间，看看你的麻烦制造者，因为你最好的朋友。