如何设计一个有效的项目管理办公室

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组织因素

一个起点，在建立和设计一个项目管理办公室，确立组织的作用和力量的办公室。部分这些组织因素，可授权由行政机关或团体，设立办公室，但经常是成品作为决策机关的演进。这些因素是极为重要的

角色和责任的一个决策机关。以下是一些核心的设计因素加以处理，在建立和设计一个项目办。

报告安排

该报告关系一个决策机关是一个重要因素，在建立全国政权并可能发挥的作用一个项目办。各种报告安排是可能的。一项目办，可以成立一个独立小组，并直接向总统或执行委员会。这可能提供办公室与相当大的权力和独立性。另一种方法是决策机关可以向各位报告，以一个行政内部职能部门。这提供了一个较低程度的独立，但仍可能本集团提供相当大的权力。汇报工作的安排，可在较低的水平;但是，在这些情况下，发挥了项目办普遍变得更加仅限于特定领域的一个组织的业务。

此外，以对外报告的安排，有各种可能的内部报告的安排，可能会影响到角色的一个决策机关。例如，在地理上分散的组织，有效益，设立单独的pmos上。这些可能在pmos报告，但当地495名，与其他pmos上或向中央项目办。矩阵报告关系也很普遍。

组织定位

pmos上得以确立其作为单独的团体或可以成为一个功能组别，如信息技术（ it ）或行动。通常，项目办将定位在一个功能组与首相拥有自己的项目。例如，在金融机构的那些严重依赖于信息技术及其发展， pmos上往往设在资讯科技领域。这是造福于把一个项目办接近该项目的执行;不过，有一个缺点，当项目办看到过重地受到功能群，在它所处的。扩大报告的安排，以一个跨职能指导委员会，可以克服这方面的关注。

项目范围

有一个很大的差异，在项目的范围，为一个项目办，可以有责任。项目办的职责，可以包括所有项目的一个团体;所有这些项目，由一个特别小组功能等;或项目的某一类型。责任范围应密切配合，以一个组织的需求。通常情况下，当pmos上首次设立的，范围只限于内部的一个组织。这往往是部分的一个"证明自己"的策略，作为组织评估价值的一个结构完整的办法进行项目管理。 pmos上可能建立的进展情况，特别是组织优先事项。举例来说，有许多组织成立pmos上，以监督和执行特别的项目。同样， pmos上已经建立起来，以支持组织变革项目，或以方便组织收购。项目范围通常是随着时间的推移，以反映不断变化的组织战略，并组织项目管理成熟度。

资源所有权

一项目办也可作为一个独立的组，其任务是监督和影响力的项目，但没有直接控制权的项目。在这些情况下，一个决策机关可以是相当小的规模。另一种方法是决策机关，可以"自己"的工作人员，他们承担的项目。这可能是仅限于拥有一个组织的项目经理，但可以延长对于拥有一个组织的总池的项目资源。所有这些模型都被采纳。选择依赖于预期的程度，直接参与项目。

永久或临时办公室

1决策机关可以设立要么作为临时或永久办事处。临时办公室，可设立管理某一特定群体的项目。例如，一些组织成立pmos上，以概述其2000年的倡议。其他例子包括管理，购置或管理的一个主要组织改造项目。动机临时办公室，是为了支持一套工程与固定的期限。永久办事处，是适合于支持一个组织的计划是一项持续的基础。

虽然一个组织最初有可能采取临时模型，其价值展示和基础设施确立往往会导致该项目办正在考虑扩大的责任，并继续授权。

规模和预算

除了直接拥有的项目资源，预算和人力资源，是基本的组织因素加以处理。显然，工作人员和预算需要增加作为责任和能力一个项目办正在扩大。

人力资源的职责

一项目办能有一个广泛的人力资源有关的责任。这些职责可以由不负责人力资源来发挥作用凡项目办需时，就广泛的人力资源责任的项目资源。这些扩张性的角色出现，无论是在案件时，工程资源报告，直接向项目办和的情况下，资源报告，独立，以不同的功能群体。潜在的人力资源责任的一个决策机关包括以下内容。

招聘和选拔

一项目办可以负责招募和选拔项目工作人员。这可能是仅限于一个狭隘集团的职位，如项目经理，或者它可能包括一个广泛的跨部门的项目资源。招募和选拔工作人员提供了一个机会，有一个显着的影响，对项目管理的一个组织的文化，以确保获得的技能，使之符合项目范围，并以快捷方式的发展，项目管理技能。

培训和认证

pmos上可以承担的角色，提供项目管理培训，以组织的工作人员。他们马y做到这一点提供这种训练自己，否则将有可能促进这种通过外部供应商。在这些案件中，一般的角色将包括选择供应商。责任，也可以包括认证的项目经理。

一项目办，可设定最低标准，工作人员必须做到待选或晋升为项目经理，或订出一个项目管理认证路径内部组织。举例来说，一个组织可能同意只对外派驻项目经理，被列为指定项目经理。培训和认证提供了项目办得显着发展的机会，并促进项目管理技能。

考核和晋升

考核的项目经理，常常能够提供挑战，是没有出席，在传统的科层组织。项目经理经常往返项目，并因此与不同的保荐人及经理。这就使他难以连贯性和全面性的评价。一项目办能发挥中心作用，在评价过程中提供适当的模板和指导方针，并作为一个协调点，以获取和评比结合起来，从不同的管理人员。这个角色可扩展到正在负责制定或推荐晋升。有必要为这些角色随着运动的项目经理，跨越不同的项目增加。

提供资源，以项目

这一作用在pmos可以填补是协调提供资源的项目。这可能是限于分配的项目经理，但可以扩展到提供整个项目团队。作为该组织的规模和项目资源库的增加，是一个越来越大的需求，系统管理资源。这里面既包括管理和供货能力。例如，在一个大的集团，它可能有数以百计的员工各种不同的技巧，重要的是要知道什么时候工作人员，可和技能员工，以使最有效地利用资源。这有利于调整资源和要求，最大限度地减少闲置资源。这一作用在pmos提供，是维持一个项目资源库，并利用这一管理分配项目资源。在一个资源库，与数百甚至数千资源，它成为一个重大的事业。即使是在一个较小的资源组中，不确定性与执行项目和优先次序，在一个组织可以使这是一项艰巨的任务。

时间记录

一项目办能有管理责任的时间记录系统。这个角色可能包括选择时间记录工具，并跟踪所花的时间。这也可以包括分析人员利用或时间被落案控以一个客户，利用对预算等，这两个角色最相关，在大机构和组织的工作人员的时间是帐单向署方提供服务。

职业生涯规划

一项目办能有作用，支持职业生涯规划的一个组织的项目资源。这个角色可以与其他人力资源的职责，例如招聘，培训，认证，评估和资源分配。 1决策机关，监督和管理这些因素，有可能扮演一个重要角色，在职业生涯规划-无论从一个组织的和个人的观点。这种价值，无论是在支持个体生长，并在建设组织能力。

人事行政

人事管理方案，如用户管理假日时间表和病假，管理工资和奖金等，可以是一个角色，为一名项目办负责。原因有一个项目办承担这些角色包括腾出项目和项目管理者，从这些日常的职责，以更好地集中力量，对项目执行。

外部供应商管理

pmos上经常接触到各种各样的外部供应商，由于核心作用，发挥他们在不同的项目。这些条件可能包括招聘机构，服务提供商，硬件和软件供应商，管理顾问等多重揭露说，来自这些相互作用可能发生在pmos一个不错的地方，他们最好是能够管理的关系，这些厂商。

咨商与辅导

一项目办，可提供正式或非正式的咨商与辅导，以项目资源。这个角色可能会是一项有用的，以支持新的项目管理人员，例如当一个组织正着手建立项目管理或新员工招聘。

负责制定项目管理标准

建立项目管理标准，是一个共同的作用，为pmos上。这套责任提供了机会，为决策机关，影响怎样的一个组织承诺的项目。这些责任帮助确定组织的基础设施项目。这可以提供一个直接和间接影响的项目。

制定项目管理办法

这个角色可以包括要么，或者两者兼有，确定项目执行标准，并确定项目生命周期标准。前者涉及到参数设定等项目文件，报告，签署权衡时，问题管理等，后者涉及到确定，通常在一个较高的水平，该序列活动的一个项目，将通过（例如，要求收集，设计，原型，签署小康，建设，试验，并转出）。

确定所使用的方法，由项目是一股强大的力量在影响怎样的一个组织保证其项目。因此，它是往往是一个重要的责任，考虑到项目办时，一个组织预计，项目办有一个重大的影响，提高其项目的执行。

提供模板

这个责任，密切联系，以订定方法。通过提供模板，为项目的活动，如租船，状态报告，风险评估，预算编制，问题管理，并实施后的审查，项目办能有一个非常直接的影响，对项目如何进行管理。模板可以提供非常明确的方向，就什么进程应遵循的。这使得一个组织是一个新的项目管理，以尽快把标准程序。

提供项目管理工具

提供工具既有直接和间接影响项目如何进行管理。工具，可以从模板（上文讨论过），以"现货供应"的项目管理软件，以个性化的项目管理工具。

提供存放处

另一个潜在的责任，为决策机关，是建立和保持项目的存放处。这可包括共享计算机目录，供存放项目文件等状况报告和预算;目录维护所有项目文件;和一个中央源的"最佳实践"项目的过程和成果。最近的一个趋势，在这一领域，是建立在网上或内部网站。

项目执行责任

负责项目执行或交付是紧密联系在一起的资源所有权的。一项目办表示， "拥有资源" ，通常是项目经理或项目资源组，从总体上大部分的责任为客户提供的项目。一项目办表示，有责任为项目的执行将需要专业知识，在各种项目管理知识领域和项目管理程序。许多pmos上没有这个直接责任人的职责。他们的责任是较为间接的，重点扶持和建设项目管理方面的能力受到影响。然而，即使在这些情况下， pmos上通常将负责一些关键工序。

风险和问题管理

一项目办能给予全面风险管理的作用。这可能会有所变动，从订定的标准，风险管理过程，以实际推动或进行项目风险管理。原因，使之成为一个决策机关，而不是项目，责任，可以包括引进独立，引入更大的跨项目的投入，并建立专业的专门知识。

管理问题，如风险管理，负责的人，都被转移到了一个项目办从一个项目。之所以出现这种情况类似，以提出风险管理。

影响力和变革管理

负责评估影响的项目对他们的利益相关者-客户，员工和股东-可以考虑设立一个决策机关。一项目办作为一个重点项目活动，可以在一个很好的位置，以便能够了解影响项目的，无论是对对方和对利益相关者。例如，一个决策机关可以概况的影响，是泾渭分明的举措对雇员，因为它的制高点。个别项目可能不会有同样的能力，以评估这些影响。同样，在分析和理解组织变革项目，原因可能是一种责任，特别适合向决策机关。潜力，为决策机关有一个有用的角色，在管理的影响和变化，增加了作为一个组织的规模和项目组合的成长。

通信

曝光一个项目办，以多个项目的地方，它在一个很好的位置，以两管之间的沟通项目，并与项目和该组织其他部分。这个角色可能延伸到行政机关提供的最新项目，以一个行政小组。通信可导无论是通过直接的沟通，如提供通讯和演示，或间接地提供了进入项目库等共享目录或内部网站。这些角色变得更重要，对较大的组织或团体，与许多项目。在这些情况下，一个项目办，有可能提供一个概括和集中概述项目。

项目审计

一个重要的潜在作用，为在pmos是审计应用的项目管理标准。这可能是做给所有的项目或有可能集中在特殊的"高度重视"工程。这可以通过正式的评估报告或它可能是一个持续不断的监督作用的一个决策机关。一些组织利用他们定期进行内部审计程序，但其他选择，以利用其在pmos由于项目管理的专业知识，这些团体可能。

重点是对重大或特殊项目

一个变种就扮演一名项目办在项目执行的，是给项目办负责执行选定的一组项目。这可能包括重大工程，项目，需要特别注意，如在政治上敏感的项目，或一组相关的项目。

负责商业策略

在组织，如那些在通信和金融部门，其中有一个正在进行的重大投资，技术，和其他的地方与项目有关的支出消费的一个主要部分酌财政预算案中， pmos上，都是一个完美坐落采取一个扩大的战略作用。

这个中心的作用，再加上暴露在生命周期的多个项目，从启动和策划到实施及闭幕，地方pmos上处于一种独特的地位，采取的一项重大战略作用，在组织。战略责任一个项目办可能包括以下内容。

收集的倡议

1决策机关可以作为一个中心点，为与会的主动提议。这个角色可以包括提供模板和指导方针，以协助那些提交提案。

项目评估

pmos上可以是一个中心点，为项目规划。这将包括评价投标书对各项准则的。这些标准可以包括评价因素，如成本，效益，战略适应，利益相关者的影响，风险评估，资源的影响和供货情况，并与现有的项目和时间表。

项目的优先顺序

该项目办的作用，还可以包括轻重缓急收到的建议书。这可能是从成本/效益或其他金融角度看，但也可能包括优先顺序，由评估项目资源供应，项目影响评价，并作出风险评估。

项目规划与调度

pmos上可起到关键作用，在规划，个别项目提供适当的工具和模板。不过，正因为他们接触到多个项目， pmos上正处于一个理想的地位，以协调项目和整个节目。项目可规划和设定日程的协调任务和依赖关系，但也可能包括资源和影响力的考虑。

项目审批和资金

延期的排序和调度的作用，是正式的批准和拨款的作用。一项目办，也不能取代其他组织团体，在规划或管理一个组织的可支配收入和活动。然而，他们在理想的位置，以协调和推动这些进程。

项目监测和控制

一旦项目动工，项目办，可以采取对角色的监测项目的进展情况。这已经是一个共同的作用，在pmos 。通过实施及检讨定期状况报告，项目办，能监控要素，如成本，资源利用，时间和进度按计划进行。这方面的资料提供了依据行使控制权的项目。补救行动可以采取对项目，是不符合成本及其他计划的目标。

项目组合管理

延期的监测和控制作用，是管理的项目组合。延误，或迅速进步，在其中一个项目，可提供机会，让其他项目。同样，监测了一揽子项目，使快速反应，以改变组织的优先次序;资源可以从一个主动向他人，或范围或时间的优先次序可作调整。

结论

这篇文章已广泛讨论了各种因素，应该考虑设计一个项目办。毫无疑问，该名单是不全面的-其实，这是不太可能，它也有可能找出所有因素都可能有关的所有组织。不过，名单中包括了一个主要的因素是有关设计pmos上。每个组织将有它自己的一套规定。所考虑的因素进行讨论，一个组织有机会系统地选择了一套设计要素，这将有助于满足其要求，在某一特定的时间点。

设计的可能性pmos上几乎是无限的。一项目办，可以设计成具有相当限制的责任;或者决策机关可以制定出有重大的作用，在规划，控制和协调的一个组织的项目组合和管理其项目资源。通过系统地评价设计的可能性，但一个组织能够尽快选择一个设计，能够满足它的需求。

这是一篇文章说，由steph在布朗