管理是它遗留下来的资产

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讨论遗留的问题是要提高基本问题，如何在信息系统（是）组织最大限度地利用信息技术（ it ） ，在商业。 而不是观赏遗产申请，在纯粹的技术条件，管理人员必须着眼于进程产生这些申请以这样一种方式，使他们有问题。 这一转变的角度看，需要遗产问题的理解，在一个较大的商业背景。

在现实中，是根本是一个缩影，更大的经济力量。 今天的企业正在努力应对迅速变化，创造灵活的，模块化的业务流程，这可以很快实施，并重新设计的必要。 支持这些类型的过程，是组织正逐步超越了传统的交易处理到新的领域和部署快速发展和客户机/服务器体系结构。 但如果是功能仅仅是试图去学习表演系统开发与新技术，它是漏掉了更大的挑战。

尽管新兴的技术，如对象，客户机/服务器，并在互联网带来的商机，令人振奋，创造新的类型的商业解决方案，这是遗留系统进行了重大的关键，未来成功的基石。 遗产应用主导，是资源，代表了数万亿美元的投资，而目前领先的障碍，在一半以上的再造努力。 在许多情况下，是组织本身是一个遗留问题，捆绑到大型机和旧世界的过程中，在时间的迅速变化。 加快企业的转型和更快的技术变化的挑战是管理人员，以整合业务驱动的发展与遗产的角度来看，流程，应用和基础设施。

遗留下来的挑战

最近的估计显示，目前安装基础的关键任务原有应用，将成本3000000000000美元取代。 由于规模这些支出和其业务的影响，是组织工作必须小心，但果断。 连起码的维修遗留系统成本大量的金钱，离开经理人，只有一小部分，其预算极为重要的新的应用。

这些成本压力会加大，在未来主要有三个原因：第一，行政总裁曾投资于信息技术多年，而且要求成果问责制;第二，预算的增加也十分有限，以通胀率为大多数最近的过去;第三，在竞争日益激烈的世界上，公司将继续要求降低成本和更好的投资回报，从每节的生意。 因此，一些挑战和对抗的是组织：

-至少有8 0％的最重要的是预算都花在对原有系统与下降的残渣留给新的发展。 在同一时间，每一个新的应用更为复杂，要耗费更多的发展和维持。

-因为大部分的焦点遗产维修，是对更正，轻微增强，并防止灾难中，遗留下来的投资迅速达到一点下降的边际效用：每增加1美元的收购，越来越少的好处，特别是当比较每花一美元对新的解决方案以业务问题。

-加快技术变革的手段，制度是被取代的速度比他们当技术更加稳定。

-过多的努力花在遗留系统，是从根本上的非增值;研究显示， 5 0％以上的，经过努力是专门了解遗产申请，然后再申请后，是一个转变。

-由于密集的努力来改变的遗产申请时，大约有2 5％的遗产时间都花在测试。 一个更加智能化的，有计划，有重点的办法，应提供足够的测试与较少的努力。

-今年的新的应用成为下一年度的遗产，通常是增加基站安装的遗留系统必须保持下去。

这些挑战，有几个影响，是经理。 管理者必须打破这种周期循环的不断增加，但裂缝基站安装驱动越来越大，每年的维修费用。 新系统须资收益在它的生产力和积累小节省成本，而不是通过增加输液中的法人资本。 与许多企业再造努力的，是转型，将有被迅速自行筹措资金。

投资组合管理的，它的资产

昨天的时序规划方法，它提供了功能与足够长的筹备时间，以满足业务目标，不再存在，在当今迅速变化的商业世界。 虽然企业变革驱动集成工艺与技术，通信不力造成差距的经营策略，并交付继续扩大。 因为它成为一个主要引擎的改变，它重新解释什么是战略上的可能，并得到进一步融入到每一个业务过程中，包括电子商务，计算机集成制造，投资程序交易，以及供应链的优化。 未来，因此，它需要一个全面的了解企业经营战略和流程。

形成鲜明的反差，很多决定对于遗留系统是偶发的，是暂时性的，并被困在一个模式的惯性消费。 为了解决这些倾向，是经理人应评估遗留系统，在许多同样的方式销售领土，人员，还是企业形象的评价。 看它的资产业务提供资源，是管理者与两个主要的评价标准：

1 。 如何有效地是否一个给定系统或应用套件支持业务目标？

2 。 如何有效并系统地履行其支持的任务吗？

这一方向，突出了对重点。 首先，双方的业务和技术角度来看是必要的，以评估投资组合。 商业目标是来自不断变化的业务流程和不断变化的策略，而这可以是一个艰苦的过程。 它的资产是制定针对这些目标，并评价了一套全面的衡量标准。 其次，投资组合必须检查有意义件。 个别要素的组合配合在一起像拼图，以支持关键业务领域或过程。 即使个别内容看来可能是有价值的，整体的商业结果，可大大减弱，因为关键的缺点，在道路的各种零件配合在一起。

这项评估的结果，然后绘制一个网格，称为红组合评价矩阵。

该受体组合评价矩阵

该受体组合评价矩阵包含四类与建议采取的行动-四管齐下-即引导决策。 分拣资产转变为有差别地降低投资组合的规模遗留问题的策略，分而治之。 是经理，他们了解的相对规模，大小，和相互投资的申请获得的见解，指导今后的行动。

第1类：低商业价值，低成本的技术状态;行动：退休。如果一个系统履行职能的疑问价值不尽人意，为什么说是跑在首位？ 这些系统中，构成了约25 ％的北美传统基地，是优秀的候选人，为提前退休或良性忽视。 如果他们一定要维持生命，是管理者应考虑安装一个图形用户界面，再加上性格为基础的屏幕。 选择性制度完善，是另一种选择，但是只有当成本，可以合理与经营业绩。

第2类：低商业价值高，技术条件;行动：重新评估

是经理人应该重新评估，因此，一台高性能的系统是捐款，使不大的业务。 这些系统中，只有约95 ％的安装基础，可能不会有很好的理由与足够的情况下采取行动。 反过来说，经过一段时间的理由，可能已成为过时的。 在其他情况下，铺展可能已被处理不当。 是管理者应考虑将这些资产，以更严谨的申请，如果他们仍然有能力提供商业价值，并分阶段退休，如果他们不是。

第3类：高的商业价值，低技术状态;行动：重建约有半数遗留系统属于这一范畴。 这些系统可能需要纵容;但生意仍取决于他们。 是管理人员应当努力保持业务支持，保留资产的价值，并改善功能，在适当情况下-所有，同时降低成本。 这是可以做到的，在很多方面，例如，通过提取业务规则，由业务系统，开发价值

基于案件的行动非常支持更换时，或制定一项战略，逐步以新的功能，为旧的。

第4类：高商业价值，高技术条件;行动：自强不息

大约20 ％的遗留系统，是在这个理想的资产状况，提供切实的商业价值，并正处于良好的技术状态。 这是一个不幸的真理，大多数应用起步，在这个象限，或者是针对开始在这个象限，但由于两人不合的。 该组织的使命就这些制度是维护资产的价值，让他们迁移向前行业务目标和技术的变化。

经评估后，是管理者能够超越眼前的和看到的问题，与遗留系统作为产品的根源。 而不是观赏遗产申请脆弱的和多余的，是功能，可以延长使用寿命，这些遗留的资产。 通过解决这些问题的原因问题-这往往不是技术问题-是管理者可以提出，以防止一切太迅速下降，商业价值和技术条件的经历与大多数应用。

制度化的投资组合管理

对于它的所有好处，有价证券评估作为一种一次性事件将不会带来持久的收益。 虽然它列出了一些改善的机会，这就是管理者应采取行动及时，随着时间的推移一个一次性的评估，迅速降解成建筑束之高阁。 相反，档案袋评价必须成为进程的第一个步骤，让经理人，是在不断地管理投资组合，由重新审视之间的联系，它的资产和演变的业务需要。 寿命，目前的技术是一小部分，即主机;期待评估，以推动一项为期3年的计划必然导致越来越多的问题，其相关性和日益失望，其有效性。

一个结构良好的成长记录袋应打好地基，为当前开展的管理办法。 除了上述受体概况，评估应解决其他关键问题：

-如何最终用户和正式的，是支持的解决方案进行互动？

-如何目前，它的资产支持基本业务目标和进程？

-什么是过渡和发展的办法，为每个申请在投资组合呢？

-什么是生命周期的条件和投资的姿态，为每个申请？

-如何申请合适的策略与技术基础设施？

-那里应该是焦点，其消费？

回答这些问题提供了基础，为建立新的关系排列的是功能和其商业伙伴围绕业务目标。 成长记录袋成为第一个步骤从根本上转变，从以往的模式，这就是功能的响应流中的要求和有关的费用支出驱动的需求变化，以现有系统或建议。 相反，是建立在功能重新走向管理的演化系列，它的资产。 在这种新的做法，

是经理评价的变化，对国家的，它的资产和业务流程的支持。

评估本身就是一个高层次的发展规划，它的资产;在最高水平，这是一个概念性的体系结构，为公司。 有关平行于这个高层次的计划，被发现在该模型用于全市性的规划和建设。 允许的修改所造成的非物质性的计算，业务流程，投资组合策略，技术基础设施和代码检查都有简单的等同于基本的规划和建设的学科，该模型（例如，分区规划，基础设施规划，设计审批，各种许可证，代码检查，并维修条例） 。 什么是功能通常缺乏的是自律的过程中，政府的作用，一个城市的规划部门，而维修规章，为正在进行维修。

调整混合运算

有些是组织的狭隘观点的遗产挑战，主要表现在技术术语。 在这些时代的混合运算，是管理者必须航行之间尖锐对立的世界观：关系银两层次的，灵活的银两僵化的，基于对象与程序，分布式与集中式，开放与封闭。 几天的单一范式都走了，步伐加快业务和技术变化的需要，是功能，以容纳多种架构，语言和平台。 对此，成功的企业都是反思自己的根本途径，以整合，规划，有系统的回收价值，从遗留资产，并制定一个全面转型的战略。

反思一体化

遗产overintegration典型的商业应用已扩大规模，由一个令人惊叹％ ， 5400年初以来的80年代。 一个典型的关键任务集成应用，现已扩大到包括120万行代码-组装线一起会是怎样被2 0个不同的应用1 5年前。 这些数字开始，以说明所构成的挑战遗产overintegration 。

意大利面条代码-占主导地位的挑战， 1 5年至2 0年前-已取代意大利面条一体化。 许多建筑，目前，机会多多，不受控制地之间的互动应用，程式码和数据。 结构化编程-一个被广泛接受的一步超过意大利面条代码-提供了一些教训，为意大利面条一体化。 它强调严密的凝聚力（即保持高度的相关职能合并）和松耦合（即，最小分接之间的职能） 。

不幸的是，在大多数案件意大利面条一体化和集成共享数据库，正好相反。 传统的应用通常是由松散的凝聚力，具有功能逻辑，如产品编辑和客户数据撒上通过众多的节目和应用。 申请紧耦合双方通过共享数据库，多余的，数据库以及界面的档案，并通过不受控制的互动，众多领域，在无数次的节目。 转向组件架构的组成架构取代共享数据集成与严密的凝聚力和控制耦合-做法有许多共通之与面向对象的设计和分析。 这些结构转变

重点，以标准化的界面和建设的指导方针。 此外，通信机制的基础上，使用的元件，补充传统侧重于应用程序和数据。 组件架构使用这类物品作为桌面整合，一个软件消息总线，远程数据获取，数据仓库作为积木，以帮助申请合作，通过标准化的接口。

虽然理念的组成部分，是很容易理解的，在计算新的发展，它也可以适用于传统的应用。 一些组织现在看这些申请作为可重用组件，可以被纳入新的发展，利用面向对象的技术。 建设基于组件的消息驱动架构，是专业人士也可以使用各种技巧，以避免陷入心的遗留系统，并迫使在新的复杂程度。 许多这类技术正在成为确定无疑的，正如下列各款价值复苏和转型策略，将讨论。

转向组件架构也支持两种具体的承诺-重用性和可维护性-即保值增值的，它的资产。 重用增加了资产的价值，减少未来的发展成本。 可维护性增加价值，让资产演变为业务的变化。 既大大降低成本，通过集中投资就更少，更灵活的资产。 打破应用纳入可控的，规范的组成部分，是作为重要的可维护性，因为它是与重用。

康复中的价值，从遗留下来的资产

传统的应用是仓库的巨大商业价值，即使这种价值可以是极其困难的剥削。 价值可分为落入其中三个主要领域：数据，处理逻辑，业务规则。

所幸的是，新战略，技术和工具不断涌现让是经理及其工作人员的重新整合，整修，并存，或提取物的价值，从现有的应用。 这些办法还提出遗留资产接近架构理解新的发展。

过渡的战略遗产资产

几个基本技术正作为新兴的基础上的价值复苏计划中的混合环境。 正如以下章节说明，大部分这些战术靠打破大型应用程序成较小的组成部分，然后再造或修复。

-逆向工程-自动化工具，帮助提高系统的一个更高层次的抽象，例如推演系统规格或需求模型，从现有的代码和数据。 这一技术可以创造一个新的基准，把加强和扶持未来的代码再生。 它也有利于传统的维护和保养，加强对发展商的了解该系统。

-包（即组件） -标准婴儿床（商业现货供应）封装，如文字处理软件，电子数据表，工作流引擎，图形库，可以提供关键部件的混合解决方案。

-部件-分割遗产系统或原有的节目，为较小的组成部分，是让员工淘汰或更换的制度之一，在一块的时间。 一些代码分析工具，协助完成这项任务，但在概念上的承诺，以模块化和重用是更为重要，尤其是工具。

-合理调整和改组-清理现行守则通过消除重复建设，建立标准，健全结构，并更新文件简化了维护和加强。 这是常见的第一步，在遗留下来的策略。

-转换和寄存-寄存涉及移动遗产应用-也不放过-转入客户机/服务器平台。 这种做法不仅承诺，还可能降低成本，而且还使多种应用组件，以更加无缝地集成到解决方案提供给企业用户。

-建筑层-分层分隔的各个组成部分的一个应用，如介绍/用户界面，应用逻辑，数据访问级别，及通讯业。

-w rappering-创造一个软件封套封装和模块化遗产组件，使他们能够共存和沟通的对象组件。 功能服务器让遗产代码发送和接收面向对象的信息。 这样， wrappering阵地遗产代码，以提供继续存在的价值，并可以重复使用，在未来的系统。

-推进再生-自动化工具帮助开发商再生代码基础上改装更高层次的抽象，而不是修改代码直接。 这一技术可用于后，逆向工程，或者如果原有的制度是通过代码生成。

-环绕-创造额外的功能和数据组件周围遗留系统，但没有改变制度本身，让遗产组件将逐步失去了周边元件取代了原有的功能。

-数据仓库-而环绕战略提出了新的功能，在前面的遗留系统，并整合在桌面级别，仓库，数据进行整合背后的遗产申请。

-维护和加强-作为一节改造是组织将说明这一点，导致练习者反思传统的办法来管理的演变遗留下来的资产，即使在地区的维持和加强。

-新的发展-最佳实践模式及能力成熟度评估，帮助图表课程，以更好的效果和生产率在新的应用发展。

-包装替换-软件包往往取代原有系统，特别是当它用于no ndifferentiating基本支持的申请。 婴儿床的套装应用程式，也可被用在环绕方式。

-外包：长期或过渡性-因为它可以具成本效益的环境条件下，以确定一个明确界定的任务，并

外包，是管理者应考虑外包商在增强，重建，或更换阶段遗留下来的策略。

这些过渡技术绝对不是独立的机制。 不仅是有重叠的各项技巧，但他们也相互沟通和相互产生更精确的结果。 是经理人应该审慎评估技术，在某种情况下作为整体项目计划。

改造是组织

一旦是组织致力于建立一个系统的建筑组成，是管理者面临的任务是改造的方式是职能本身的互动与遗产组合。 因为是经理人已相对滞后的财政预算，改善，必须迅速自行筹措资金。 这些改进的结果，从五个来源：

1 。 更好地调整业务，是目标和战略2 。 更好的合作伙伴之间的业务，是社区3 。 更好的管理和技术流程的，是组织4 。 更好的技能，实践，工具和技术，在开发第5级。 不断提高的是能力

转型的是组织的核心，管理用户的需求，原有系统的演进，是资源。 有一种倾向接受的行为，是一个组织的又一次遗产，而不是挑战旧假设和重塑管理方法。 这就是职能必须从根本上重新思考和重新建构本身在以同样的方式有很多组织再造业务流程。

是管理历来侧重于重大技术变革造成的工作流程，技能，并了解落后，直至他们重新塑造。 最近的例子，这种变化包括客户机/服务器技术，面向对象，以及多媒体。 根本的问题是转型，但是，涉及到被普遍接受的做法和信念-换言之，向文化，是我们自己。

是文化的转变

工艺为基础的发展更是活动仍在进行中文化相当于一个preindustrial技工。 方法是个人和规范，私人知识赋予的权力，并取得成功或失败，是不会轻易确定。 在最坏的，代码是写在奇特的方式，由员工必须予以保留，以更新其个人手工，诱捕其他开发商，因为没有其他人理应明白这一制度。 最后，成员之一会馆只能理解和判断，因此，由另一个craftsperson ，谁是犹豫批评协调成员。 举例来说，即使正式的同行审查证明作为最具成本效益的方法，有利于防止和消除编码的错误，但很少是开发商视察对方的工作。

越来越多的证据凸显了这个问题的严重性。 最近的实验涉及个人软件生产发现，有一些程序员与至少5年的经验，注入了数以百计的缺陷，是每1000行代码，以最坏的案件1,100多起。

根本的教训，从优质运动意味着成本的调查和改造，所有这些弊端，必须十分庞大。 最重要的是专业人士，不承认这个问题的规模，最重要的是组织缺乏度量，以量化的。 甚至更惊人的，是可以改善的结果经过3个月的使用个人度量：同样的程序员注入了数以百计的缺陷，每千行代码改进其交付质量的一个因素，从9时55分。

感动的年龄工程的大部分遗产管理要求，是组织提出软件的维护和开发，从工艺工作纳入年龄的工程。 在一项工程的做法，表现水准的共享和转移，格局的工作变得更加有条理，并组成互换和重复使用。

因为这样的思维方式代表着一个戏剧性的变化，在思维定势的是组织，反对把软件工程的角度来看，可广泛存在。 是经理人都是一种挑战，以促进承认，由是组织变革的必要性和改造的方法和重点，按照工程文化。

管理变革进程

最改变现有系统处理在一个非常缺乏效率的方式进行;他们需时约4倍，只要改变，在作出新的发展。 是组织施压，以应对业务单位往往试图快速的解决办法。 开发商照例进入复杂的软件系统，并进行轻微的补丁（通常生成一个流的，所以所谓的公价上解决错误，才填写求职） 。 然后，他们进行的另一项任务，来无影，去无记录他们所做的。 概念完整的原始设计，文件，并实施系统本身迅速降解为反复速效改建建立起像电子疤痕组织。 这种系统是必然难于理解和维护。

再次，一些组织正在从根本上重新思考自己的做法，善待安装基础更像套装软件，这意味着这一变化要求，是理顺和管理方式。 这些组织已经取代速效循环迭代增强的办法，取得了以下明显的好处：

-他们获得更广泛的角度来看，一连串的小规模的变动。

-抵制他们的需求，昂贵的修修补补，提供小生意受惠。

-发展一套更有效的办法来维持，因为它们减少了5 0％的维修时间是花在了解，目前申请。

-他们利用先进的技术，如工作坊，业务流程审评，并原型，以确保正确的问题正在解决。

-保护他们的完整性设计和文件。

通过这一方法，业务，是合作伙伴施加更大程度的控制和解决真正的业务和技术问题。 一个正式的监督机构或变更审查委员会加入商业赞助和处理业主，是投资组合经理人。 董事会保持长程重点（围绕红成长记录袋） ，并避免被卷入了在日常的变化要求。 显着的变化，显然需要董事会批准，但即使是轻微的调适和修正经历一些不那么正式的审议。 任何争议的变化需要回答几个问题：

-在何种程度上是要求改变与原设计？

-在何种程度上是必要的改变？

-多少会改变，加强制度吗？ 是否有利于辩护费用？ 是改变与战略计划？

-是改变不超出预算限制？

-如何关键的是改变相比，与他人在积压？ -如何尽快将业务回收期实现吗？

-是否有组合的变化，产生规模经济或其他协同效应？

经过对这些问题的回答是，该组织随后进行分类的变化，集团的要求，迫切性和商业效益，并建立了一个审查程序，以改变时间优先，成本效益，以及是否适合整体遗留下来的策略。 紧迫的任务-例如那些与一个系统发生故障时-是演出时更快速地制度是有案可稽的人才和经验可供应用。 轻微改变，没有强大的商业案件归类，并实施有计划，新闻稿，以优化的维修保养程序。

一次，定期更新和发布成立后，商业用户依靠有组织批次的变化，计划引进转变成商业，看看组合作为商业资产，从长期来看，而不是一个时刻- tomoment观点。 缩短时间，是工作人员花每一天就可能是多余的或虐待提醒制度变迁释放他们更多的工作类型。

此案为度量

什么生意一样，没有利润和亏损声明？ 什么棒球一样，没有赢得来说平均数和对基地的百分比？ 对于大多数组织，缺乏遗产度量的是，只是部分的问题，技术和方法问题;它可能是一个原型的例子所构成挑战的组织文化。

虽然许多组织，因此也很难维持一个历史的，他们的项目，预算，并实数，其他组织做的承诺，以测量程序，获取红利。 结果，这些节目都是惊人的。 例如，最近的一项报告，对500个是组织发现， 25至30 ％ （甚至高达60 ％ ）的努力，在未来数组织成功地建立度量程序是侧重于纠正行动，对已安装系统（经典品质来说，这是纯重做） 。

越来越多的支持，为度量，是源自境外，是组织在产品和嵌入式软件社区内的业务。 这些境外客户将不会返回更多，质量差的软件。 因此，这个问题对我的trics是最好理解为从根本上的文化冲突和管理的挑战。 目前的主要问题是说，只要坚实的知识对过去的表现，是不可能找到可靠的评估未来的表现仍然难以触及。 如以下各节说明，有很多种类的遗产，活动本身的精确测量。

Product Measurements How many lines of code were generated, changed, reengineered? How many function points were delivered or modified? How many defects were embedded along the way and how many errors were discovered before delivery? After delivery?

How well do the products satisfy customer needs? How well does a given system add value to or enable a business process?

Process Measurements How many hours were devoted to which projects in the past 12 months? How many of those were direct, indirect, and managerial? What funds were expended where and when? How much time was spent adding value to the application? What were the cycle times? When was testing performed and how effective was it? What kind of work was being performed?

The following four categories have been suggested for maintenance work: corrective (i.e., fixing mistakes), adaptive (i.e., keeping up with external regulations and changes in technology), perfective (i.e., changing user requirements or performance), and preventive (i.e., enhancing maintainability and reliability).

Organizational Performance How well does the IS organization compare with industry standards such as the Software Engineering Institute maturity model? How does the IS organization satisfy its customers? How well is IS delivering value and responding to needs?

Once a system of metrics is in place, managing users, legacy systems, and IS people becomes more straightforward. Without metrics, management remains a matter of educated guesswork. Some of America’s most admired corporations — such as Motorola and Hewlett Packard — have recognized the urgency of the issue and are driving metrics throughout their organizations.

RECOMMENDED COURSE OF ACTION

What has come to be known as the legacy problem is not only a matter of today’s inheritance of yesterday’s assets. Tomorrow’s legacy must be considered as well. If today’s IS organizations use the same procurement and maintenance processes, handle the same customers using the same change control and architectural approaches, and then have to cope with four or five times as many technology choices, they cannot expect anything better five years down the road. One might even argue that the legacy situation of five years from now will be an order of magnitude worse than it is today.

As with any major reengineering effort, issues of politics and culture are significant. Traditional wisdom on integration has left a legacy of complexity. This inheritance must be managed in a world where the IS function no longer has the monopoly franchise on rapidly changing information technology. These challenges create the need for IS managers both to reengineer IS itself and to provide the leadership and understanding critical to rethinking perspectives and driving the change.

Legacy is not an episodic, one-time hangover from the days of the mainframe. Legacy is the ongoing challenge of leveraging evolving IS assets in the era of hybrid computing.