用项目管理，以建立一个资讯服务台
信息技术（ it ）组织的压力下，以经营便宜，但也得更快，更好。 在同一时间，他们必须满足业务目标，或符合规定，所描述的服务水平协议，因为用户采用复杂的信息技术（例如，客户机/服务器工具） ，在独特的环境中（例如，虚拟办公室） 。 为了满足这些需求，因此很多组织，它是设立一个服务台，向用户可以直接查询和问题，从培训，以网络化管理。 许多这些服务正在成为自动响应用户需求，为一种快速，有意义的反应。 然而一个有效的服务台，是一个多自动化的工具。 它需要一个完整的基础设施，以支持它，并提供那些服务，不能自动化。 这是很重要的，因此，要建设一个服务台，巩固和坐标，它的工具和服务，以满足市民的需求。 这方面的需求就变得更加重要，因为增长的服务台将稳步攀升。 一些服务台专家认为，市场对于服务台工具将翻两番，到去年底，这个世纪。 此外，市场外包服务台的发展，可望攀升的结果，未能提供服务，并包含开发成本。 服务台界定一个服务台，当然，这是一个集中的地方，人们可以直接查询回答的问题去解决。 视乎大小的组织和作用服务台，它需要双方的应用软件和与之配套的基础设施。 通常情况下，一个它服务台疑问和问题的处理，随着技术和业务流程的问题。 一个服务台，使用自动和手动的方法来处理疑问和问题。 如果它服务台，未能符合标准的速度，可靠性和服务水平，它就会失败。 规模较大的组织，以支持和更大的阵列的服务，为市民提供使项目管理必不可少提供一个服务台，即用户将要接触并得到快速，可靠的回应。 标准项目建设一个服务台，符合所有标准作为一个项目。 它有一个固定的结束日期完成的。 它有一个确定的最终产品（例如，全面运作，服务台与具体服务） 。 它需要一系列的任务必须完成，之后便开始运作。 最后，它消耗掉的钱，特别是对劳动和工具。 依靠规模的服务台，总开发成本，可以从数千到数百万美元。 六个职能的工程项目管理建设一个服务台，是一项系统工程，需要奠定了基础工作，为圆满完成。 这涉及到演艺六个关键，基本职能：领导，规定，规划，组织，控制，并关闭。 领导就是激励人的精彩表演，其方式应有助于争取完成或超额完成计划目标和目的。 这是唯一的功能出现在整个生命周期的一个服务台项目。 它不仅要求做正确的事，做的却是他们不断，从项目开始到完成。 领导还要求执行过程中的其他所有项目的管理职能。 界定是确定什么服务台计划必须完成。 它要求针对总体目标（ s ）的项目，它的具体目标，主要角色和职责，以及任何重大制约因素。 规划是发展的道路，实现这一目标（ s ）和项目的目标。 它要求确定提前的人必须做什么和什么时候。 组织成立了基础设施的效率和更有效地执行该计划，以达到项目目标和目的。 理念是最大限度地输出资源，以最小的投资透过沟通和协调。 控制就是追踪（抚今追昔）和监测（投射到未来） 。 它要求确保项目的，现在是，而且将实现该项目的目标（ s ）和目标，根据这一计划。 最后是完成一个项目的方式，最大限度地减少浪费和最大限度的努力，以及提供的经验教训，为今后的项目。 领导 建设一个服务台，非常需要项目经理行使领导权。 它涉及到各种各样的球员：中高层管理人员，督导人员，最终用户，它的技术专家，只是仅举几。 项目管理者必须激励他们所有的球员，以提供信息，专业知识，时间和精力。 没有这种领导，接受服务台将是困难的，可能会导致计划失败时，无论从成本，进度或质量的角度。 行使领导对服务台的项目更是难以在一般的商业环境不断变化，从市场组织结构。 此外，服务台项目面临的挑战，人员流动率高，缺乏人与必要的技术专长，以及不屈不挠的顾客需求，为良好的，可靠的服务。 这种情况下，挑战领导技巧的，即使最好的项目经理。 这是很重要的项目经理的服务台项目，以履行基本技能的领导。 定期进行沟通 ，成立一个资讯服务台要求参与为数不少的人具有独特的技能。 很多时候，这些人的独立工作能力和孤立。 这是非常重要的项目经理，确保通信流量之间所有参加者时，横向和纵向的。 鼓励团队合作 ，因为有很多人对一个服务台，工程专家，具备独立工作能力，感觉作为一个成员国的一队是很难掌握。 项目管理者必须工作，以鼓励更多的互动，所以这种协同作用是产生和方向，完成该项目的目标。 否则，团队精神总队队会受影响，因此，其输出。 促进绩效团队成员的工作就一个服务台项目较有可能支持其他项目。 他们可以找到自己所面临的冲突的优先事项。 这种冲突可以干预他们的生产力。 项目经理必须努力解决这些矛盾和其他阻碍生产力。 保持侧重于视觉的倾向，对服务台的项目，象所有的项目一般是偏离了视野。 范围蠕变，举例来说，是一种常见的发生于一个服务台项目，是因为趋势，以增加服务，服务台将提供。 项目经理，使每个人都能专注于远景，而不是扩大它。 确定对于一个服务台项目开始起飞成功，这是重要的是要知道它的基本谁，什么，何时，何地，为何，如何。 中期完成，这是该声明的工作（母猪） 。 母猪是一个文件记录所有这些资料都在一个较高的水平。 它奠定了基础，为有效和高效地管理项目，在其整个生命周期。 它也可作为一个很好的传播工具之间的服务台开发团队和客户。 母猪是特别有用服务台项目。 客户的期望，及成品往往是含糊不清的概念，并继续欠。 刚刚草案一母猪，有助于更清楚界定各三个，从而避免了问题后，在生命周期的项目。 发言稿纲要的工作（母猪）
完成后，母猪，项目经理可以开发一个项目宣布宣布成立该项目。 该项目的赞助商签署了备忘录，其中传达该项目的名称，目标（ s ）的完成日期，以及其他任何资料视为重要的。 该项目公布有两个主要目的。 首先，它给人的知名度，以该项目。 其次，它传达的高层管理人员，是支持这个项目。 规划经过母猪和项目发布的项目计划。 它涉及到若干行动。 建设工作任务分解结构（ wbs ） 每一站的工作分解结构，可以在不同的深度和内容。 可取的做法是探索每腿足够的细节，以便取得最终能有迹可循，意味深长。 一些常见的项目包括在一个工作分解结构为一个服务台，项目是： §应用开发和维护。 §资产管理 §呼叫/服务请求管理 §升级标准 §评价标准 §度量 §问题管理 §程序 §进程 §资源 §安全 §服务支持的要求 §系统管理 §工具 §跟踪和报告 §培训 §工作流程 分配资源后，准备工作分解结构后，下一步的行动是要确定所需要的技能，以完成每项任务。 转让的技能，是做最低层次的工作分解结构;最低层次是所谓的工作包的水平。 它是在这个水平上，跟踪附表业绩做得怎么样。 项目经理，当然会考虑多技能，以履行每项任务。 他们必须着眼于人格，训练和经验的要求，以完成特定的任务。 当指派一人以上，以一个工作，也应指定一名小学人被追究责任的结果。 在年底前，项目经理应产生一个责任矩阵。 责任矩阵
注：对=负有主要责任; s =支持的责任。 对一个服务台项目，两套技能是至关重要的一个资讯服务台得逞：技术和人民。 技术技能，举例来说，处理建筑申请。 人的技能，例如处理如何与团队成员和客户。 不幸的是，很少发现这两套技能，在一个个人。 但两国都是成功的关键，所有的资讯科技计划一般，特别是服务台。 后者必须提供技术知识，而在同一时间内提供服务给客户。 转让，因此，要仔细掂量的要求，对于这两类技能。 估计时间来完成每项任务，并转换为流时间与资源分配，现在，在工作程序包一级，在未来的行动是难以估计的时间来完成每项任务，并转换成数字，以流程时间。 该预算将是非常重要的计算表日期和费用以及聘请人民效率。 一个可靠而有效的估算方法是三点估测技术。 它涉及确定三个估计，以履行一项任务：最悲观（所需时间，以完成一项工作，根据最坏的情况） ;最乐观（所需时间，以完成一项工作，根据最佳条件） ;和最有可能的时间（须完成一个专责小组，在正常条件下） 。 其结果是，预期的时间。 预计时间，然后再调整为非生产性时间（例如，中断） ，并随后转为流程时间。 估算的时间和流程 最乐观= 48小时 最有可能= 84小时最为悲观= 124小时 预计时间= [ 48 + 4 （ 84 ） + 200 ] / 6 = 97小时（约数） 非生产性时间= 10 ％ 97 x上吗？ 1.10 = 107小时（约数） 皈依流程时间，假设8小时，平均每天107 / 8 = 13天（约） 发展一个网络图用较低层次的任务，在工作分解结构后，下一步行动，是要证明它们之间的关系，在网络图。 在换句话说，网络图显示属地之间的任务，反映哪一个开始和结束的第一，第二，等等。 该网络图是有用的计算日期为每项任务，因此，整个项目。 网络图 该网络图，这是一个很好的工具，管理服务台项目。 该项目涉及一系列复杂的任务，这都是技术性和商业性的。 图表提供了一个路线图，以跟进，以确保这两套任务是协调好时间，服务台，是开放给客户。 计算开始和结束日期为每项任务与流程时间目前可用于不同的任务和属地确定后，下一步行动是计算两套开始和停止日期为每项任务，因此，整个项目：早期开始日期是最早的时候，开始任务;早日完成日期是最早的时间去完成一项任务;起步晚，就是一个最新的时候，开始任务;后期整理是最新的时间去完成一项任务。 早期和晚期的起始日期的计算方法是通过移动网络图，由左向右，使用之间的关系的任务和各自的流量倍。 已故的起点和终点日期的计算方法是由右至左，在网络图。 这两套日期是重要的决定关键路径。 任务对关键路径有匹配早期和晚期开始和停止日期，从而表明没有机会，让这些任务的幻灯片。 如果他们这样做幻灯片，然后完成项目 时间是不可能的，除非采取纠正行动。 另一个特点是任务对关键路径是，他们占据了最长的路径图。 该网络图工程最佳管理的细节项目。 在某些情况下，例如汇报给上层管理部门，一个更简单，更易于理解的时间表是可取的。 组织通讯和基础设施是两个关键要素，在组织一个服务台项目。 既确保该项目被处决按计划迅速而有效。 通信这一内容主要有两部分：文件和会议。 文件的发展，任何材料证明有用的管理项目。 典型的文件包括形式（例如，时间征收） ，报告（例如，状态报告等） ，程序（例如，变更控制） ，并参考材料。 往往这个文件是收集，再提起，在项目的历史档案。 这些档案服务作为信息存放约项目历史的，从开始到完成。 这方面的资料可以证明是有用的，分析问题，并从经验中学习。 会议的三个基本类型：检查站的审查，审查的地位，和工作人员。 一个检查站审查会议召开后完成的一个重要里程碑（例如，在完成一个阶段） 。 其目的是要从中汲取教训了一个特定的时间点，并决定是否继续进行。 现况检讨会议，是定期举行，以确定进度对项目计划，从成本，进度和质量的角度来看。 可取的做法是，以收集地位，在会议举行前，所以人们可以讨论的问题，智能化。 一名工作人员会议上，也就是定期举行。 其宗旨是交流信息和经验。 很多时候，工作人员和身份审查会议都是在同一个会议上，以减少会议次数和时间。 基础设施这项内容涉及运用资源的方式，最大限度地输出。 一种办法是成立一个项目组织，它反映在组织结构图。 组织结构图应提供一个报告结构和澄清的作用和责任。 该组织应纳入基本管理原则，如大跨度的控制，统一的方向，和问责制。 另一种办法是将公布一份责任矩阵为前面所讨论的。 矩阵有利于分清责任和参与程度。 出版品种的承诺，因为它使能见度。 还有另一个有效的办法是建立一个项目办公室。 根据该项目的规模，当然，项目办公室是一个地方举行会议，存储文件，并显示信息。 一个很好的方法，以显示信息，是成立一个能见度墙或什至一个房间，以显示图，建筑，及其他关键信息的项目。 墙壁或房间，然后把该项目办公室成为一个有效的沟通以及行政中心。 团队成员和顾客的服务台项目将找到能见度墙或房间有益的。 随着剧情或图表展示，他们可以看到整个结构服务台中心，其服务，其工作程序，并影响到生意。 控制这是难得的一个项目收益按计划在其整个生命周期。 频繁，差额从该计划将出现，无论从成本，进度或质量的角度。 保持脉冲对项目，因此，这是至关重要的是要确保遵守自己的计划。 这涉及到从事下列四项行动。 收集状况数据这一行动将刚刚发生之前或期间地位的审查会议。 数据应来自于人民负责各自的任务。 对业绩进行评估后，收集和整理状况数据，决定是否有差异或偏离了该计划已经发生和其临界状态。 这个差额将来自一个或一个以上的是三个方面：成本，进度或质量。 对于成本和时间表，项目管理软件可以帮助您确定的影响的差异。 采取纠正行动 ，如果差额出现的时候，未来的行动，是决定是否采取纠正行动。 纠正行动可能带来的超时工作，要取回如期或追求一个完整的重新规划工作，为服务台项目。 管理变革运动，云句古话，来改变。 一个项目的环境是不断移动和改变。 项目经理必须处理，智能与这些变化;否则，他们会不断地扑灭火灾。 这是很重要的，因此，为项目经理建立一个基础设施，以捕捉，确定优先次序，评价和处分权的变化。 这一行动涉及走出去使用配置管理软件。 它还涉及的组织和行为变化，一些服务台项目，就必须不断调和与他们的发展计划。 闭幕所有项目结束，原因是多方面的。 他们可能这么长时间，他们失去了切合客户。 他们可能会失去对他们的资助。 他们可能已达到他们的目标（ ） 。 不管是什么原因，重要的是要密切尽可能有效，而其余的效果十分结束。 这也意味着，从学习表现，使历史或不重演类似的计划，在未来的。 闭幕时的一个项目，因此，重要的是要履行若干行动。 转换成数据信息在整个项目，如果组织得好，将积累的数据。 这个数据必须转换成信息。 这一信息是有用的跟踪性能，并确定了什么，并没有去。 获此信息后，项目经理能确定的整体成功或失败的项目。 它也使得编写经验教训。 准备教训这个文件抓住了关键经验的项目小组，使今后的项目可以利用什么可以做，不应该怎样做。 该吸取的教训应涵盖的业务和技术课题。 释放的人，虽然保持库存的人，以处理突发事件提供了一个舒适的水平，这是更有效率只保留必要的个人，以完成剩余的任务。 太多非生产性的人增加了不必要的成本和降低生产率的人，余下的工作。 它也使人们无法工作，对其他项目，可以利用他们的技能。 结论建设一个资讯服务台，曾一度被视为是走到穷途末路的路线，为资讯科技专才。 今天，刚好相反，是流行的观点。 一个服务台，作为信息枢纽，为回答问题和解决问题，这是商业和技术性质。 这是当务之急，因此，一个服务台，项目成果的一个组织提供及时，有意义的服务，它的客户。 项目管理是手段，以确保发生。 这是一篇文章说，由佩里卡察夫
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