外包作为一种手段，改进工艺成熟：一种方法，为更迅速地提出了软件能力成熟度模型

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因为它可以采取几年来的进展，提高到新的水平与能力成熟度模型（ cmm ）的，有许多组织都外包。 外包是一个办法，以提高生产力和降低成本，由订约的支持或开发的一个或多个应用软件的软件服务公司。 生产率和质量的目标就能够符合cmm和结构分为一个外包合同。

软件服务提供商，可显着有效地协助搬迁了三坐标测量机。 这个效益是，通过严密的管理控制，通过正式程序，并不断地测量，这是标志的组织高，在三坐标测量机。 是管理者可以利用外包作为一种手段，以获取与落实"一流的"过程及其组织。

最重要的是组织，是第1级组织-远离了一定程度的灵活性要求，为当前竞争激烈的营商环境。 即使以三坐标测量机提供指引，为改善过程，下级组织，也很难实施新的进程和进展，从他们目前的水平上。 流程再造中的任何一种，无疑是具有挑战性的，并在一个是组织，它可以变得更加困难。 事实上，可以考虑几年来的进展，从一个成熟程度，以在未来，并从第1级第2级需要最承诺，努力，和专门知识。

外包是一个可行的方法是引进和更迅速地制度化的新的进程，一个是组织。 这篇文章提供了背景关于外包，并讨论了如何外包，可以用来加速执行过程中的改进。 讨论的重点是应用外包-承包一个软件服务公司来管理和负责一个或更多的应用软件-作为一个例子，过程和方法，可就是组织。 在此介绍，突出了从方法论的基恩为应用管理在内，以说明环境和过程须提出了三坐标测量机。

关于术语的说明外包是一个词，用来形容该合同转让的一个企业内部功能到外部服务提供商。 典型的是功能，可外包，包括数据中心业务，服务台业务，新的应用开发项目，并维护和支持应用。 任期外包是预留作的情况下，服务提供商用品及其进程，并采取直接责任人的职责，为日常运作中的特定部分，这就是要求公司按照预先确定

服务水平。 这种混合物的过程中，专业知识，及问责性是基础，为大可能从中得到的收益来自外包。 在这篇文章中，补充人员编制不被视为一种外包形式。

外包以及三坐标测量机

测量时，对三坐标测量机的规模，成熟的，最好的外包商职级相当高。 而咨询公司也可能成功，在一个偶然的外包接触优秀的人员配置，它不能提供可靠和可预测的服务水平，质量和盈利能力在多个项目，没有一个完善的一套流程外包记载的一种方法。 具有丰富经验的外包商发展一套世界级的流程，他们个性化，并适用于他们的每一项目。 经验的外包商超过许多项目允许它选择结合起来，把最优秀和最有效的做法，由许多组织。 这些程序都记载在该methodolo照射的外包商，并用于培训其工作人员。 由于外包商紧紧地管理自己的项目，使用过程中，是被强迫的。 用同样的程序，由工程项目，外包商能够转移其作为顾问之间需要的项目。

是组织在低端的三坐标测量机需要多年的努力和大规模的文化变革，以达到一级工艺成熟，目前在一个一流的外包商。 所幸的是，是组织可以利用的知识和经验的外包商提出他们的规模，成熟快，是有可能通过其他手段。 外包约定提供，组织一批实力雄厚的好处。

获得一流的进程

顶级外包商，将有一个单独的团队负责管理其外包业务流程。 这个团队负责维护和不断提高的过程该组织利用经验，从它的所有正在进行的项目。 因此，在流程的外包商演变远远快于那些最重要的是组织。 由于民生的外包商，是基于其提供的服务，最高的效率，外包商有相当大的激励，以改进其过程的有效性。

有能力监视程序，在行动

实施外包项目是该组织规定的工作人员与能力看新的流程和工具，在行动上。 这使得并排对比的是，现有的流程，对所使用的外包商。 任何怀疑或疑虑的价值，更有效率的过程，将消除这一演习。

实际操作培训

任何大规模的外包商，将有充分的准备培训材料，技术培训，并训练设施，编写自己的工作人员为外包任务。 这些资源可用于培训的内部工作人员。 是工作人员可以补充他们的学习，并肩工作，外包工作人员，应于实际的项目。

一种手段，以克服文化阻力

通常情况下，需要企业文化的改变是最困难的障碍需要克服。 目前的做法是，该组织的沉重烙印，它的工作人员，他们往往要坚决抵制现状的改变。 一个有趣的悖论的是，这种阻力消失，如果一位工作人员需一个新的职位，在一家新的公司。 工作人员预计，学习和吸收新的程序，作为工作的一部分。 这是容易得多，加上工作人员，成功地以一个现有的进程中的环境比它是要改变的过程中的环境，现有的工作人员。 外包商利用这一现象时，其人员编制外包项目。 把环境过程中，在开始的外包项目和过渡工作人员到环境中，外包商，避免了抵抗发生时，是组织企图改变。 同样的原则可以应用于内，是组织，让外包商建立了工程环境，然后再转移，是工作人员以新的任务，在该项目内。

关键部件的一个成功的外包商

选择一个外包商，以协助该组织是在动了三坐标测量机，是从不同的选择一个外包商严格遵守承担某一特定的功能。 外包工程的实施势在必行，演出场所，它需要一个外包商与经验，并渴望分享自己的方法。 这些规定排除离岸外包组织。 有些外包商将考虑他们的做法所有权，并将于不愿传授知识向是组织。 这就是组织必须找到一个外包商是愿意和能够提供其程序和必要的培训。 既然声称专门知识，比以前更方便，提供专门知识，是组织必须评估债权每个外包商仔细的准确性之前，选择一个供应商。

名单如下提供信息的关键组成部分，提供服务的一个成功的外包商。 是组织应考虑这些部件时，详细评价外包商。

项目管理经验

大型项目的管理经验，是其中一个最重要的特点，一个成功的外包商。 如果外包商并没有一个坚实的跟踪记录的成绩，所有的其他部件，在这份名单是嫌疑人。 举例来说，方法论的外包商，代表了编纂这方面的知识。 如果外包商的经验有限，如何能强的方法是什么？ 而管理经验的不断外包项目，是至关重要的，管理经验的实施和过渡到一个新的项目，是特别重要的，当使用外包提出了三坐标测量机。

方法论

方法论的外包文件，其过程和方法。 方法描述其中过程的使用，但如何实现这些工序实施后，如何将它们用于项目的运作，以及它们是如何管理。 这是首要的培训及参考文件，为这一项目。 是组织应审查方法作了详细的讨论。 该方法描述了怎样的是组织的运作，如果该项目是成功的。 评估人员必须确保这些方法符合他们的长期要求，是不够完整的，以作为一个有意义的训练工具。 该方法必须支持进程须提出了三坐标测量机。 它也必须包括配套的度量，质量审查，以及工艺改进活动，以确保该过程得到有效的使用。

中央支援队

中央支援队，是需要维持的方法和捕捉最佳做法，从多个项目。 这样的小组是一个主要工具，为建设不断改善，到方法论。 车队得到项目度量，从每一个正在进行的项目，并协助进行管理部门审查的工程质量。 存在着一个中央支援队是指示性的承诺，外包商，以实践和理想表现在三坐标测量机。

经验丰富的工作人员

而培训课程是有价值的，实际工程经验，更重要的。 一个成功的外包商，将有工作人员，他们已对多外包接触。 这些工作人员知道如何实施进程中的方法，在多种情况下。

培训教材

检验的高质量的培训教材的外包商是另一个好方法确定其价值，在过程改进的努力。 缺乏优质的培训材料显示，贫困训练对部分外包商和令人怀疑的经验，其工作人员。 良好的培训教材，将高度调整，从使用的多重任务，并会提供了坚实的基础培训，是工作人员。

模型，为应用的管理方法

突出的基恩应用管理方法（先进制造模式） ，提供了下面的一个例子是一种方法，即支持环境和过程须提出了三坐标测量机。 按照东盟章程，是定制，以适应个别需要，组织;不过，基本面依然如故。

项目管理过程 ，这些过程的管理正在进行的项目，业务，人事问题，和项目执行情况，以服务水平的协议承诺。 有三组主要工序在这一类：项目管理，服务水平的管理制度，以及培训。

顾客援助进程。顾客援助功能可确保用户的支持是基于集中和共同做法。 这种方法能够使快速反应的要求，管理控制工作量，并收集站进行项目绩效度量。

项目运作过程，这些过程包括那些需要去执行任务，要落实定应用维护和加强该项目。 它们包括征求意见过程估计，确定优先次序，规范，并规划项目任务。

资产管理过程中的资产管理流程确保资料完整的客户端应用资产和有效的项目管理，通过发布管理和配置管理。 应用资产包括源代码，负载模块，文档，测试案例，和其它应用元件。

生产控制过程 ，这些过程，确保工程质量，项目成果和诚信客户的生产环境。 它们包括流程的系统测试，验收测试，生产，营业额，项目结束。

改进业务流程 ，这些流程的识别方法，以提高项目的运作和实施质量持续改善。 它们所体现的原则，不断完善的过程中所确定的三坐标测量机。 度量从所有项目任务，并从流程和行动，是不断监测，以确定改进的机会。

管理审查过程 ，这些过程静坐上述各个阶段的外包项目。 这些条文的规定，所采用的方法是由项目管理，客户管理，基恩管理，以审计和审查质量的项目执行情况定期举行。

实施外包项目

当一个是组织决定将奉行应用外包项目，有许多活动必须发生编写环境的外包市场。 同样地，当一个项目完成后，有活动，以减少风业务，并归还项目，是该组织。 因此，外包项目通常分为四个不同的阶段。

第一阶段：规划和定义

这是初始阶段的应用外包接触。 这一阶段评估现有的环境，以发展一个完整的清单项目资产，并确定类型的改善，有必要设立这个项目。 某种程度的服务协议，是创建文件项目履约承诺，和一个过渡计划，是创造，开始担任项目责任。

第二阶段：过渡

这一阶段针对营业额的项目，以应用的管理团队。 在某些情况下，基恩介绍其雇员向应用环境，而在其他情况下，基恩获得客户的雇员，形成应用的管理团队。 在这一阶段，这取决于球队化妆，委员关注于获取商业和技术知识，有必要支持这项申请（ s ）或他们注重学习和贯彻基恩过程模型。 队员们也开始高优先治理活动。 在这一阶段结束时，申请管理团队完全有责任，为项目和过程的项目得到充分实施，并投入使用。

第三阶段：项目业务

这一阶段涵盖大部分的外包接触。 应用管理团队，是完全负责的支持，各方面的外包应用下列标准所议定的服务水平协议。 除了支持日常支持活动，为应用（ ） ，该项目组还重点关注于提高其效率，在支持这项工程。 该小组将执行任何必要的程序和技术上的改进是在初期阶段，这个阶段的获益超过该工程的生命。

第四阶段：转型期

这是最后阶段的外包项目，而外包队返回控制的应用（ ）到的是组织。 作为过渡的一部分，是工作人员都是训练有素，在新的流程和工具，即建立在这一项目。 在去年底的过渡期间，是组织是支持的应用（ s ）在新的，更高层次的经营环境。

结论

企业寻找强有力的进程是至关重要的，他们努力提高组织的灵活性。 这篇文章，以提供深入了解如何改善过程，可以帮助组织面临的挑战，越来越多的应用组合，但新技术的转变，以及越来越快节奏的营商环境。

中药是一个很好的汽车质量评估现有进程，并确定需要采取的步骤，以改善这些进程。 组织可以利用该模型，以找出不足，采取的做法，并满足特定的目标，通过循序渐进的步骤。 该三坐标测量机，并不需要任何特殊的软件技术，组织结构，生命周期模型，或一套文件。 此外，有别于其他机制建立过程中，三坐标测量机，可以用来营造一个组织过程中，不仅确定了，但练，交流，并不断得到改善。

提出了三坐标测量机，是不是没有它的挑战，特别是低层次组织。 一旦进程是重新设计的，这是更为关键，难点，要采取的做法在全国各地的组织。 继续受到压力和项目期限，是专业人士，也没有时间，以熟悉与新界定的程序。 因此，采用了新的方法是速度比较慢，在某些情况下，是不可能的。 因为它可以采取几年来克服这些障碍和进步，从一个层面的成熟度模型，以在未来，组织正在形成外包协议，与厂商愿意转让其进程。

外包是一个有价值的工具，是组织寻求加速其提出了三坐标测量机。 下一节将详细列举了一些有关服务的一个主要的软件服务公司提供，以协助客户处理流程改进的目标。

是生产力评估（紧箍咒）

之前试图改善他们的成熟过程，是组织需要，以了解他们目前的情况。 经过详细评估的是组织，是管理者能够确定在哪些方面需要改进，确定哪些改善，将可提供最大的价值，并建立一个基准来衡量未来的改善。

基恩提供了一个全面的评价，是一个组织通过其紧箍咒服务。 这项服务是根据以下原则，即生产力，最终是合成的人，过程和技术。 一个紧箍咒，超越了典型的过程成熟度的评价包括人与技术因素及其评价。 评价问题，诸如应用软件的质量和工作人员的培训，使基恩制定改进策略，将最大程度的好处，建议改进这一进程。 这个策略是记载，随现状的是组织，在一个完整的报告，还包括项目计划，实施建议改善措施。

外包全部责任，以基恩

这是传统的外包模式。 该组织是增加它的过程中逐渐成熟的外包领域的低成熟。 这项安排可让是组织，以集中资源发展其优势。 基恩负责的各个方面，包括项目人员配置和流程改进。 基恩经营项目如下cmm的原则，在其先进制造模式，该公司得到好处，即随之更为成熟的过程。

外包和转型

这种方法是相类似的外包服务上文所述，除了申请（ s ）即是过渡回给正在组织后，新的项目环境已投入到位。 这种方法是有用的，为克服文化障碍的改变。 基恩负责该项目利用自己的工作人员。 项目小组成员贯彻基恩过程模型和经营该项目，直到所有的工序充分调校。 在这个阶段，是组织能够继续以外包或可以reassume负责这个计划。 在过渡期间出时间，项目团队成员充分训练，是工作人员在各方面的项目和新的进程。 文化阻力减少，有效感慨的，是工作人员进入了一个新的任务，而不是试图改变熟悉的过程，就当前的任务。 该组织是可以利用其新训练有素和经验丰富的工作人员，以种子，其他项目在其投资组合。

外包的试点，以基恩

一个试点项目，是用来作为一种概念证明。 基恩承担责任，为这项工程全面实施其外包模式。 该组织是观察过程中，可以比较其行动，打击那些用基恩。 它使

是组织地看到，正是如何运用新流程的运作模式及其环境。 当组织上准备好，它可以决定将外包更多的项目，或者它可能寻求协助基恩实施模型的内部是项目。 这种方法提供的是组织与方法论，工作人员，以及必要的训练，以改善其流程成功。 试验项目提供了一个示范的可以带来的利益时，新的工序，是全面落实全国组织。