如何管理信息技术外包为最佳效果。

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外包往往是比较一段婚姻。 他们每一个关系，在这种关系，双方可以大大受益。 但两国关系的一些不可避免的摩擦和冲突。 成功的关键，在这两个背景是各方要记住的利益和愿望，另一方面，并尽力去讨好对方，并为了解决冲突，在一个文明的方式。 一个不同的是，婚姻是打算继续"直到死亡做我们的一部分" ，而所有外包合同已确定的终止日期，当然也可以延长。

文章论述了计划和行动，计算机操作管理人员，以及其他必须考虑作出外包关系工作顺利进行，并与利益最大化，为客户，以及为服务供应商。 总有一些困难，在这些关系-冲突，障碍，误解，以及变化的情况。 这些类型的困难，必须预见和办法，创造了应付他们成功。 经过详细的规划和管理，外包可以成为储蓄的来源和其他竞争优势;有些草率规划和管理外包已灾害。

趋势外包

柯达是一个早期的先驱，在外包的运动。 在1989年，柯达公司承包与集成系统解决方案公司（社科） ， ibm的服务科，做电脑工作，柯达一直表现在四个它的设施。 然后在1994年，施乐公司签署了为期10 -今年的外包合约，为4 1亿美元，与电子数据系统公司（ e ds） ，这样做的一个主要部分，其电脑的工作。 amtrak预计将节省1亿美元以上的10年时间里，从它的外包安排。

这些都是三个例子的广泛宣传运动，以外包作为一个商业策略。 据估计，百分之八十的信息系统工作，将通过承办2000年之前。

什么不要外包

外包已证明能有效地完成若干目标：降低成本，以产生现金，以集中管理的主要注意力集中在组织的主要目的，旨在充分利用一个外人的专业知识，并协助拓展全球市场。 职能不适宜外包是系统必要的工作，以监察外包厂商中，其中一项是部分具有竞争优势，与外包可以揭露关键专有和机密资料。

贴士工作与承包商

有一些可以采取的步骤在开始时，以建立一个基础，共同作出建设性和合作。 明确责任，加强联系是必要的，定期举行会议是有益的，并避免误解，是很重要的，但有一个机制，解决纠纷是必不可少的。

本着伙伴关系的精神

外包安排工作时，最好有一个基本的感觉，信任与合作关系的客户和供应商。 诚然，二者应工作，以完成共同的目标，即每一个好处自己的路。 双方应取得实质性的关系。 不过，如果冲突主宰的关系，律师可能介入，以保障他们的所见，作为其个人方面的权利，以及原有的目标，相互增益和效益是无法实现。

联络人员

一个人应该被任命为首席联络代表，为客户处理与外包厂商就不断。 联络个人都应当有权力采取行动，为他们的雇主，并应正常路线的沟通，客户和供应商，特别是对投诉。 因此，联络人必须熟悉所涉及的科技，是一个外交官，但能够坚定监测，并要求适当的表现，从厂商。 中联办主任，还必须无可质疑的忠诚度，以客户的利益（很多制度技术员，可看到自己最好的未来事业的机会与外包服务公司） ，但看到卖主的合法利益受到了尊重。

外包承包商应要求尽快成立一个联络对应的，双方的客户和供应商，要明确自己的联络代表的职责和作案手法。

中联办的功能可能会有所变动，在规模和范围视情况而定。 麦克唐纳道格拉斯有一组15至25名员工管理的关系与集成系统解决方案公司（社科） ， ibm的服务科，它具有30亿美元的外包合同。 休斯电子公司有工作人员50名，以监督工作，它的外包商，计算机系统公司（计算机科学） ，在其15亿美元的外包合同，涵盖7岁，是非常高兴以这种方式的关系，是工作。

会议

精神的工作，共同努力，才能得到加强，经常举行会议代表之间的客户和供应商对感兴趣的议题任何一方或双方。 过这样的会议是临时性的，或者定期的指导下，中联办代表，可以得到问题已受到控制，才失控，并促进了解，对两岸人民都是关于利益和活动的其他各方，从而促进了友好合作关系和感觉的参与，因为这是重要的成功因素的关系。

避免误解

最好的办法，以避免误解，就是有一个合同中订明的描述所要做的工作和表现水平的预期，并涵盖所有突发事件都视为可能发生。 但即使是同一个制定了合同，将事件没有得到预期的，或一方可能construe的一部分，该合同是指一些区别于其他政党的解释。

解决冲突

有三个基本途径，以解决冲突以外的其他法律行为，其中建议应该不惜一切代价避免。 他们分别是：

-解决冲突委员会

-在谈到此事，以更高的行政级别

-仲裁或调解

冲突的决议，委员会应可能共同主持了两个联络代表，专家说，根据问题的性质，例如它是否是一个会计或技术性的问题。

如果委员会不能将此事达成妥协或其他解决方案，它可以被转介了执行阶梯-说，以副总统级别，然后到首席执行官-来解决。 这个过程中，有时可以解决这个问题，很快的。 不过，它往往需宝贵高管'的时候离开自己的主要职能，时间，他们将采取在研究和谈判的问题。

以冲突的仲裁或调解是远远优于法院的行动。 用既定进程的美国仲裁协会能够解决的问题，更快，更便宜，更容易起诉，产生较少敌意，甚至可以做律师。

管理过渡到外包

制定详细的计划

成功的关键转型期是一个审慎及详细制定了计划上市的所有事件必须发生和他们的时间，包括设备转移，数据和软件转让，转让人，是谁（客户和供应商的人）是怎样做什么。 但愿外，大部分的过渡进程已列出了合同;但即使如此，有进一步的细节和日期，以作出更具体的，如人的名字而不是职位的名称，与实际日期，而不是很长时间。

转型是一个时机，对两岸人民都是以熟悉对方。 充分的讨论和交谈，并鼓励在此期间，试图建立工作关系，这将有助于在持续运作的合约。 中联办代表客户与供应商应该起带头作用，协调设计的过渡计划，他们将采取重大作用及其执行。

运行系统并行

运行旧体制的同时，并在并行与新的外包方式是最好的方法来确认的有效性的新途径处理制度。 有时，它可能过于昂贵的运行，整个系统并行的，它也有可能完成的目的，并行处理这样，它的部分，譬如说把通过1000人，共有10,000订单，可能足以为了验证正确性的外包过程。 当然，也有一些外包的工作是为系统，是新的了，还从来没做之前，在这种情况下，没有并联运行是可能的。

监测和评价承包商的施工

要达到客户的预期效果需要，首先，要明确界定什么是众所周知的事实，将被视为令人满意的，然后得到反馈结果如何实际表现比较符合设定的标准，并最终以激励厂商，以符合或超越已确定的预期成果。

建立标准和管理期望

所有外包合同不仅要界定什么工作，将工作由外包厂商，但什么结果预期，以及他们如何将成为衡量。 在订单处理，举例来说，该合同可能界定的周转时间从投入到产出，最高％的错误是可以接受的，其成本向客户，如果厂商有一定的控制。 对于外包服务台功能，所以该标准可能会订定的响应时间，百分需要转诊到第二个技术员和反馈，从用户以满意的结果。

而这些绩效标准应当在合同中，随着这项工作的继续进行时，有可能出现更多的因素加以考虑和调整，并澄清说，需要作出修改，以保持标准的实际和电流。 优化应透过谈判与联络代表和其他有关人士，与商定新的条款付诸表决，以书面形式确认同意，并告知所有关心他们。 自合同往往运行几年来，我们不断变化的需求的客户，如新的产品和新市场，改变供应商的条件，例如新的硬件或软件或位置，经常创造必要的修改，以期望的结果。

业绩报告

它是必不可少的，安排一些报告应定期对每个专题的性能标准，使外包厂商的业绩要求，将成为衡量。 定期和及时报告，应当由卖方的项目，其中绩效标准已经确立的，可衡量的，或不是。 一些报告会由其他产品的数据处理功能，大部分将来自于供应商，但有些可能来自于客户端，例如报告，由用户自己的服务台表现。 联络代表的是逻辑上的人来负责协调，编辑，传播表现的结果。

某些方面的合约规定，不能轻易检查报告。 举例来说，保持专有信息保密，是一个可以核实的只有保持充分沟通与正确的人，慎重寻找可能违反和外交上寻找到什么注意到，使人怀疑。

激励厂商，以符合

如果卖方的收支挂钩的业绩结果，这项规定可以是一个主要的推动因素，为承包者为完成好结果客户所企盼的。 当然，卖方分享回报和风险是一个值得计划，在有关情况下做出这样的安排切实可行。 它可以使卖家觉得更像是一个伙伴比一名承包商，并本着这种精神是可取的。 或者，在合约中指明的经济惩罚时，卖方不符合特定的性能标准，通常是一种可取式的服务和设施。

时间，使条款分享回报和风险，是当合同正在谈判之中;不过，这样的安排可以通过谈判作为一项修正案，以原合同，如果双方能看到，它是为了他们的利益。

不论该合同中规定卖方的支付款项都以捆绑在其业绩标准，它是必不可少的业绩报告结果予以通报，定期和系统地向客户端的管理。 承包商应感谢达到或超过设定的标准，而且必须提醒的情况下，结果准则没有得到满足。 如果表现不尽如人意，几次和卖方，是不入账的，承建商会不会主动地命中目标。 因此，这是很重要的，让供应商知道客户是知道的缺陷，并期望他们采取纠正措施。 仔细记录缺陷和复制品的催缴通知书，是重要的保持，所以，如果情况变成一个更大的问题，历史事实是记载以供参考讨论和谈判关于纠正行动。

客户有一个好处，在其压力，以承包，以满足性能要求。 外面的服务公司，为商业原因，是渴望取悦他们的客户，使续订合同可以达到这个数字。 因此，要求改善工作表现一般应达到怀着崇敬的答复或谈判来解决这件事。 如果承包者是认真，并多次不足其遵守，最终威胁，那是终止合同，这是万不得已的一个不良的结论，为双方承担;根据终止敌对情况下才可以伤害客户以及供应商，因为它们势必造成混乱和困难，外迁工作，早在内部或到另一个厂商根据不愉快的情况。

如何处理员工当瘦身

其中最困难的部分外包和其他类型的瘦身是管理人际关系方面，使士气及忠诚度都保留，并认为最佳员工保留。 不幸的是，转让员工，或让他们离去，难免株的感情，其他职工，这节表明，某些手段，可以最大限度地减少负面效果的瘦身，甚至，有时候，离开新的组织更强大比以前。

瘦身方法

瘦身是一个主要组成部分，而事实上的目的之一，几乎所有的外包项目。 降低成本是一个客观的大部分外包，即减少主要是在条件更少的雇员。

但也确有各种各样的方式裁减人员能够做到的，没有外包。 一，目前流行的做法是再造，其组成有条不紊地审视经营过程的一个组织通过分析其种类及数量的员工需要为每个功能以及开发更好的办法，为履行这些进程。 另一种瘦身方法，是使"一刀切"的削减，说， 10 ％的每一个部门;这种做法，这是用来匆忙应付财政危机，一般是不会被推荐，因为它通常会削减在错误的地方。

在数据处理上，许多公司已能够减少员工转换主机系统，以客户机/服务器上，通过案例的方法编程，以及其他方法，为完成工作目标，减少雇员。

无可避免的焦虑和不满

焦虑是一个必然的结果的不确定性。 当形势发生时，将涉及到让雇员去，或者要求被视为就业，由外包服务公司，它导致焦虑，为那些受影响。 这些员工的生计来源是投入莲步直到局势得到解决，即使来源，他们的收入可能提高根据新的安排。 不幸的是，不确定性和不满所造成的减员，通常也造成降低员工士气，他们仍然存在。

有几个一般原则审查下文采取措施，以尽量减少干扰，从精简，以最大限度的士气和忠诚，在余下的员工，并帮助留住员工客户所企盼的。

解释过程中，在最早的机会

何时宣布了一项瘦身计划有关的雇员，是一个非常困难的决定，而且通常不是一个完美的一个。 该计划应加以解释之前传闻成为流行。 它可以明显地是令人不安的一名雇员，以了解第一个瘦身计划，从报章上。

同时，该计划必须讨论提前与关键员工须征询在编制结构的缩编工作，在规划阶段应尽可能短，因为一旦该计划是众所周知的，由最高人民以机密，泄露和谣言几乎无可避免地跟随。

波音公司宣布在1993年将减少其劳动人口的近20 ％ ，超过1年半，是在没有接到任何特别的报警及其雇员。 之所以平静接受的是，波音公司作出了点揭示超过以往同期的销售，在航空航天工业已处于较低水平，并采取严厉的纠正行动，是为了。

公开解释这项业务的原因，为改变

当瘦身计划公布后，重要的事情要强调和澄清的是商业理由作出改变和公平性的特点发展规划的编制员工。

有足够瘦身近年来，它已成为一个公认的事实，对生活对大部分人来说。 它已经成为公认的，在不断变化的强度，全球性竞争，企业必须经常作出重大削减成本的努力，以殴打或逗留，甚至与竞争对手。 真正的决定的理由，以减轻工作人员，可以减少向下利润趋势，以应付已知的成本水平的竞争对手，以产生现金的一个重要的新的风险，或者一些其他的许多可能的商业考虑。 这些业务的原因，应予以解释，使有关各方都意识到种种有效，而且逻辑上的必要性的缩编计划。 应该说明如何瘦身计划将使该组织更强大，使离任的员工会理解的逻辑和合理的努力和其余员工会感到更加安全。

公正性的计划结构中，作为解释，应包括一般条款，一个财务方案和职业援助，为那些离开，而且收益的工作，一台计算机服务公司的雇员可提出供就业与外包厂商。 该计划可能会选择一些雇员，使有点自愿的，如让他们自行决定是否接受遣散包或转移到其他岗位。

所有这一切都公开讨论这个商业理由和公正性，将不排除有些苦味，降低士气。 但做不好，它应当使这些缺点到了最低程度。

得到一些帮助，从人力资源和法律事务工作人员

当费城报纸，公司计划裁减人员的努力，在1993年的基础上，从主机到客户机/服务器，工会威胁说，走出去。 缩编计划不得不推迟到劳动纠纷得以解决。 这种拖延表明，价值保障律师和咨询，从法律和人类关系的专家。

人力资源工作人员应密切参与，在规划的缩编步骤。 这是他们的工作，善于在处理劳资关系问题，特别是那些涉及激烈的情绪感受。 因此，人力资源的咨询和指导，应该寻求在铺设计划。 不过，执行的是一条线的责任;这就是说，它是线经理人的应有的作用，使广播向受到影响的群体，并最终向他们解释我们每一个人该计划如何影响到他或她。

法律事务人员，也应征求设计缩编计划和离职计划。 他们的意见是，必须确保遵守雇员退休收入保障法案（ erisa ） ，综合综合预算和解法案（眼镜蛇） ，联盟的协议，和其他法律的规定。

评估每个员工的忠诚度

决定哪些员工要保持和哪些须放手应依据大多是他们的技能，在与客户的需求。 但员工的忠诚度，雇主亦是一个重要因素，在这一决定中，即使是不客观的方式来衡量认为忠诚度。 在最好的，忠诚的，可以判断出，由直觉，但可以有征兆，如合作行为，表情痛苦，而一般的风度，表明接受管理部门的决策和部署上来。

当瘦身是一个部分外包安排和一些客户的员工被聘用，由服务供应商，雇员，他们是更忠于自己的计算机专业，比他们目前的雇主也许会选择加入电脑服务公司，而非留在一个组织中，计算机操作，是不是主要功能。

但忠诚度，可以是一把双刃剑。 有些员工，他们可能不是最有资格的，可假装忠诚，传感严峻的生存竞争中缩编的情况。 他们试图取悦可能升值，而应该锻炼了一个平衡的评价员工的价值。

鼓励重视员工留下来

一旦这是众所周知的，从公告或传言，一瘦身计划正在进行中，一些较好的员工可能会觉得这是一个很好的时间，以寻求更美好的。 雇员，其中雇主的需要或要留住，因为他们的技能和忠诚度评估的，应当予以鼓励留下来。 这可能涉及给予保证，至于未来的计划时，有可能加薪，因为增加的责任，奖金，或其他经济诱因。 这些保证是重要的，特别是因为对一般的消极气氛，这就是所产生的缩编，其中包括降低士气和焦虑，由于不明朗因素。

宣扬忠诚理念，不断

这些员工将予以保留，管理人员应不断加以解释该组织的成立目标，因此，前景是好的，为实现这些目标，以及如何个别员工融入计划，并希望能帮助实现这些目标。 这些努力是要增强士气，并抵消了感情的怨恨和不满，这是必然的，其中的一些雇员，他们都保留了后，看到他们的许多同伙离开，即使他们可能获得优厚离境软件包。

之后缩编，这是很自然的，其余员工人人自危，焦虑，抑郁，甚至反感。 公开的通讯可提供帮助。 它是继续讨论这个地方的缩编，在组织的总体目标，并寻求员工的意见和帮助，在规划如何工作的最好做法，根据邮政瘦身环境。 让员工发泄自己的感情，而不recriminated可以这样做。 这种沟通能不能营造一种新的感觉，信任和价值观念。

提供合理的遣散条款

它是不可或缺的公共关系福祉的组织，以提供公平和慷慨的住区员工，如要求或鼓励休假。 这种定居点可能包括的条文，例如，作为一种现金数额的基础上，服务年资，退休金较早开始日期，职业指导和支持。

现金结算是主要支持的人，直到他或她能找到另一种立场（虽然有些人已促请股票期权代替现金，使前雇员可以分享利润增加，从瘦身） 。 早前退休金可以考虑加入，也就是说，五年来该雇员的实际年龄，使他或她要达到一个退休养老金提前将现有否则。 该外派援助通常是由一个顾问指导前雇员在技术，为寻求一个新的职位，也可能提供一些有关resumé制备及电话和办公服务帮助求职者。

所有这些分离的协助工具，帮助组织的管理，以感受和妥善地说，这是做什么，它可以合理地，以帮助那些处于困难的境地，由瘦身计划，往往是因为自己的过错。

尝试以选择有利的选择。 到什么程度，可能的，这是一个明智的建设纳入遣散安排的选择，为员工，让员工觉得是一个自愿组成部分，在计划，并表示，他们不是被迫单方面纳入其新的地位。 举例来说，在一个瘦身计划，在海陆服务，有很多员工提供了一个宽松的资遣方案，但考虑到选择保留与该公司合作，它将尝试，但不能保证，找他们一个级别较低的立场该公司如果软件包被驳回。 这个选择，没有任何雇员左海陆无资遣方案。

安全

数据在手的外包服务，可生命线的客户组织。 因此，它是必不可少的，为客户的管理，以确保有足够的备份副本的经营数据，卖方拥有。 这往往能做到的，争取从卖方当前份的数据，使业务能够持续，应一场灾难-如洪水，地震，火灾或-摧毁客户的数据，在上述地点的外包服务。 如果客户端依赖于备份数据，该供应商已安排，例如，用坚定如铁山区存托凭证或comdisco ，那么用户必须定期审计，这些额外的副本，以确认他们是最新的，完整，并妥善担保。 然而，即使供应商是否保持一个额外的数据安全副本以外的地方，保持自己的备份，客户端是处于更有利的地位，以终止该卖主，并恢复自己的工作，或用一个新的承包商。 备份数据，在此讨论，必须包括副本，目前所需要的软件运行的其他资料。

其他主要的安全关切，是暴露的专有信息通过外包厂商。 当然，限制使用的主要商业和技术资料，应列出在外包合约。 无论是或不是，它behooves客户去检查，妥善处理好掌握的资料显示卖方，由观察，调查，和其他手段。 如果合同没有说明安全要求不够，就应该讨论，并同意双方的客户和供应商，该条款付诸书面，而实际上，作为一个补充合同。

如何终止合同

合同条款有许多工作要做，如何合同终止，并有可能不同的原因终止合同的影响如何，它应该做的事。 的一个主要因素，使能顺利过渡到什么新的安排，将是编制一个谨慎的计划和时间表的项目和活动。 最后，客户和供应商可能希望续签合同;但总有一些调整和改进，使比前一条款和特征。

终止合同前如期结束，因为问题或情况有所改变，不能这样做很容易或很快。 它需要时间来重新树立的是行动，在内部或转移工作，另一项合同服务供应商。 因此，如果一旦出现问题，或条件改变的话，那是最好的，一般以谈判适当的修订安排与厂商，而不是选择提早离职。

原因终止

有许多原因终止外包合同。 其中一个原因可能是，合同期内完成（虽然如果安排一直行之有效，重建将是合乎逻辑的结果） 。 可以说，客户或供应商，已成为不满意为这样或那样的原因，并希望。 一个很好的理由是另一个供应商，很可能有一些先进tec的hnology ，提供了条件，可以节省更多的钱，并提供专门的福利。 或者有可能，了解客户需求的变化在产品或地区，或收购或兼并了已造成厂商的服务不适合。

规划和调度终止

过渡到成立外包安排上市所需的各种细节问题已得到照顾;周密部署，列出了设备，软件和人事变动，以作出;与调度的事件，在逻辑上的时装。 终止进程需要类似上市的硬件，软件和人的变化和时间表事件而作出。 调度过程中，可能辅以甘特或pert的图表，以帮助确定需要采取的行动，他们的顺序，步骤，以跟进，以保持时间表上轨道。

书面或按此时间表，也有利于协调步骤与服务承办人的，当然，必须同意该计划并进行合作，使之成功。 应该有一些指引，对终止步骤，在合同中，但他们永远是不够的，以一个工作时间表，在时间的过渡期。 我们希望，该合同也将树立一个已过了期限，终止进程，是充裕足以令它成为平稳过渡。 如果没有指定，在合同中，定价的服务终止期限，必须通过谈判的一个早期步骤。

续约合同

早在合同终止日期时，电脑服务部经理及其他应评估是否有其他的厂商可能会做这项工作，更好地，无论是客户端来认为，它可以做外包的工作，更有利地在机构内部，还是合同必须延长。 If the decision is to renew, then the client should analyze in what ways the arrangement could be improved and whether a more advantageous price could be obtained, and begin to negotiate a revised contract — hopefully to the benefit of both the service firm and the client . The new contract should also reflect the many circumstances that undoubtedly have changed since the original contract was written, such as new technology used by the vendor and new products, customer groups, or geographical territories for the client.

SOURCES OF GUIDANCE AND SUPPORT

The operation and managing of an outsourcing or other downsizing program are matters in which it is helpful to talk with others who have been or are managing similar plans for their organizations. Informal meetings with peers in other such organizations about common problems can be a source of ideas and a feeling of support. There is considerable literature on these subjects; one thorough and pertinent source is Winning the Outsourcing Game: Making the Best Deals and Making Them Work by Janet Butler (Auerbach Publications, 2000).

Many organizations do buy, for a fee, the advice of experts who have experience in managing outsourcing and downsizing programs. These sources include the Outsourcing Institute and a variety of consulting firms.

The Outsourcing Institute

The Outsourcing Institute Inc. (www.outsourcing.com) is a for-profit membership group to which both outsourcing users and vendors belong. Membership is free.

Consultants

Consultants, especially consulting arms of large public accounting firms, have been engaged to advise and counsel on whether and what to contract out, vendors to select, and how to negotiate and manage outsourced work. Firms like Anderson and PricewaterhouseCoopers provide such advisory assistance, though their fees range from $250 per hour to much higher.

The leading consulting associations can also refer inquiries to members, who can provide outsourcing vendor advisory serv ices. These include:

-   Institute of Management Consultants (IMC): www.imcusa.com

-   The Association of Management Consulting Firms (ACME): www.amcf.org

-   Independent Computer Consultants Association (ICCA): www.ica.org

Consultants’ capabilities can also be researched through the Internet via Management Consultant Network International, Inc. (MCNI), reached via

www.mcninet.com.

CASE EXAMPLE: SEA-LAND SERVICE

As reported in the November 1993 issue of Personnel Journal, Sea-Land Service, a major cargo-shipping company based in New Jersey, in 1989 determined that its modest profits were due to excess staffing that had developed over the years. To overcome its inefficiency, the company decided, after careful planning, to redefine all jobs by analyzing what functions and how many people were really necessary for operating the business. By comparing the skills and abilities of its employees with its analytically determined staff guidelines, from CEO on down, the company was able to reduce its employee number by 800, or 15 percent. The restructuring of its organization eliminated five levels in its organizational hierarchy. These downsizing changes enabled the company to reduce operating expenses by $300 million and increase revenues 30 percent to $3.3 billion and increase profits by 35 percent to $151 million. All this improvement took place during a period of intense competition in this global industry.

The plan was designed to be as fair as possible by giving employees reasonable choices, with those choices being voluntary. Employees whose new positions would be two or more levels lower, or who lived over 50 miles from work, were offered severance packages and outplacement services. Those who turned down the severance arrangement would be helped in relocating within the company, though doing so made them forfeit the severance benefits. In the end, no one was laid off without benefits.

RECOMMENDED COURSE OF ACTION

The following points are highlights of the actions a computer operations manager should take to oversee and manage the work of outsourcing service vendors:

-   Establish a relationship of cooperative partnership with the outsourcing vendor.

-   When obstacles and conflicts occur, resolve them rather than fight about them.

-   Even though there is trust and respect between client and vendor, monitor performance and demand results that were contracted.

-   Select and rely on a strong liaison representation to coordinate relations with the contracting services vendor.

-   Make careful and detailed plans for the steps to transfer the work to the outsourcing vendor and, at termination, to transfer the work to another vendor or in-house.

-   Make parallel runs, if possible, with each change.

-   Explain the downsizing reasons to employees — clearly, openly, and promptly — and reinforce those explanations regularly.

-   Keep current copies of computer data and software in-house.