雇用和管理资讯科技顾问

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管理顾问公司外，需要一套特定的技能。 在这些技能的能力，选准人，是为了认清，并解释转让，并保持适当的管理纪律，在长度的转让。 但管理者必须认识到，需要处理几种情况。 顾问公司加以管理，使他们的离开不会造成困难。 一旦顾问公司完成转让的，他们应该能够继续前进。

它的经理人员和顾问应该携手合作，以提供某种程度的价值超越了最基本的项目。 举例来说，仅仅完成了一个项目，可能并不足够;有一个规定的文件，所以有人在该组织能够继续管理该项目。 培训工作人员，他们接手的一个项目之前，该顾问公司的离职是另一exa算的附加值。

另一个令人关切的是选择的顾问公司，进行的一个项目。 不同的咨询机构提供不同的技能和服务。 找到一个咨询机构，是不困难的，但它可以是一个挑战，以寻找适当的组织能产生专业成绩。 工作与顾问，是昂贵的，这是很重要的，以作出正确的选择，与第一选择。 它的经理人深入了解如何雇用及管理顾问公司最有利，利用顾问。

如何管理顾问

因为经理是最终负责成败的一个项目，他们必须彻底文件中的一个项目的历史情况下，该项目失败。 当热上升，因为一个失败的资讯科技项目，事实有时会迷失在争夺地方难辞其咎。 顾问公司的经验，在处理工程困难，他们可以期待在保卫自己。 此外，顾问公司可能有一个更好的销售技巧，比很多it经理人，而且可以利用这些销售技巧，以巩固自己的位置，一旦发生困难。

有没有一个项目是有困难的，一个精明的经理人，它是仔细收集和文件的事实，顾问的工作。 收集这方面的资料，尽快顾问抵达，并继续这样做整个工程的生命。

很多时候，引进了一个咨询公司，以一个项目，被看作是万能的。 很多时候，它是一个组织退位事实上项目的管理顾问公司，因为顾问公司所需的技术，经验和人才来完成这项工程。 而且，很多资讯科技经理人的错误，高代价聘请顾问为保证成功。

最终，它是一个组织，不能过一个项目的成功或失败给顾问公司。 管理顾问公司并没有什么不同，比任何其他的资讯科技管理问题，而且要获得成功，它必须做得很好。 管理之间的关系顾问，委员的资讯科技署，以及商业客户增加了另一层面的复杂性，以使本已十分复杂的问题，管理它处。 部分项目的初步规划是配置资源的管理顾问公司。

原因聘请顾问

需要顾问的协助下，可由于一些情况。 有时候，情况一如2000年的项目，顾问是必要的，因为他们具备了一定水平的技术和经验，开展具体工作。 转让这一类是指在咨询业的工作人员补充。

管理辅助人员，是最直接了当的。 一般情况下，这种顾问工作的直接控制下的经理人，和主要任务是密切注视。 大多数工作人员补充任务圆满完成; 任何可能出现的问题，可以很容易地处理了，因为范围的咨询任务是有限的，而资讯科技经理，负责为努力深入了解该项目。

当它长大的项目在规模和复杂性，它的管理往往决定还是不署有必要的资源和经验。 当答案是否定的，将在顾问的答案。 资讯科技项目，不必大或复杂，要求援助的c onsultants 。 在规模较小的工程项目，资讯科技署可能不具备必要的工作人员或技能。 在这种情况下，引进一个咨询公司是一个良好的营商决定。

当一个组织决定采用新技术，它必须权衡风险与技术多久，它会等到技术产量效益。 既有风险可以减少雇用有经验的顾问公司与某项新技术。 因为顾问公司参与了各种任务，为不同的客户，他们往往会成为熟悉这项新技术尽快据介绍，并从而提供完善的协助。

当考虑到一家咨询公司为实施新的科技，谨谨慎。 这是很容易为不法顾问quic的在kly增益肤浅的认识某一特定技术。 这种顾问谐谑了新的条件与新兴技术，以欺骗的潜在客户。 但管理者必须看到，超越了一名顾问的营销办法，以明确确定的技术水平和经验，顾问公司已与新技术。

另一个忠告一句：一些顾问工作，以及与技术，但他们缺乏技能，对人的处理和记录任务。 在挑选顾问公司在新的技术领域，要找人，他们不仅能处理技术，而且还可以提供培训和文档。 这个目标不仅是要搬到一个新的技术，它也是被肯定的是，它的组织能够管理新的技术，一旦顾问叶。

资讯科技管理，有时决定把整个项目交给一个咨询组织，因为这对资源或技能的限制。 有时候，让整个工程顾问公司所做的是不情愿。 有时，特别是在项目被视为高风险或以其他方式不可取的，它管理心甘情愿地把手转让给顾问公司。

很多时候，顾问公司给出了全部责任，遗留系统，因为它的组织，不如不管理这些系统，这些系统构成了加工和管理的挑战。 移交遗留系统顾问不能被看作是最终解决遗产有关的问题。 它的管理必须监督他们。 如果在移交工作，移交给顾问，资讯科技署已不是依然认识的变化，所取得的遗产申请，或在运作程序，不幸的惊喜可能出现的。

如果它的功能是经营不善，还是感觉被管理不善，由高层管理人员，顾问公司可雇用来管理它处。 在这种情况下，成员的资讯科技署不会被轻易处于一个位置，可行使控制权的顾问。 因此，顾问公司负责人，往往不顾言论，从高层管理人员认为，这样的情况并非如此。 处理这种情况是超出本教程中，但它是值得注意的地方。

责任的，它的客户

如果咨询任务是要成功的话，经理人（即客户）必须明白，有什么需要做，以确保成功。 首先要考虑的显然是因为客户，尽管任何的了解与咨询公司正好相反，是"拥有人"的制度，因此，必须接受负最终的责任，为成功或失败的项目。 顾问的工作，好的或坏的影响，从而影响到业务的组织，以在更大程度上超过它影响顾问。 如果项目失败，该组织是受到伤害。 顾问公司也将受到损害，但他们也将转移到下一个项目。 一个突出的问题，在这里有必要， "谁是最大的输家，如果事情不顺利" ？答案是：客户。

因为客户是最大的输家，在与一家咨询机构，他们必须认识到后果的处理顾问，并准备以管理关系到他们的利益。 他们必须认识到如何管理一个咨询关系。 以下几点有助于弄清问题，在选拔和管理资讯科技顾问：

-客户必须有一个非常明确的认识，所要做的工作。 作为咨询机构被认为是为转让的情况下，客户必须愿意付出什么时间和精力，将须作出某些顾问公司，了解他们交货，将可望产生。 这些交付都必须致力于写作和签署的重要文件，各方。

-搜索应该进行，以找出几个咨询机构也有能力这样做所需的工作。 也许是因为该组织有关系的一个咨询组织，因此，该公司是处于明显的有利地位;但它始终是一个很好的做法，要求几个申办任何工作，以承办。

-正式建议，应征求各有关咨询机构认为，有兴趣的项目。 这些建议应该回应客户的一整套项目标准。 这部分的标准是一套项目成果。 客户应develo p基线，使所有的反应，可以判断出。

-如果有需要的话，客户应该聘请一些人来协助开发准则要求编制的建议，为顾问。 如果帮助是需要准备的建议，这项工作应该由一个立场超然的第三者，他们将不参与竞标这项工程。

-客户必须意识到，抵制，倾向不徇私情良好所做的营销活动。 能够在市场服务，以及不应被视为保证，同等水平的竞争力将延续到技术工作。

-回复个别顾问的建议，为项目的，应予以检讨。 在它的客户也应要求，以满足每个人提议为项目作出肯定的是，他或她将是一个良好的适合于该项目，它的组织。

建立一个协议，咨询公司，如那些考生客户已经选定为该项目是那些显示了对这一项目。 它发生的，人是开关。 一般情况下，新的人是不是同一口径，因为人本来。 这可能要付出额外的，但往往是得不偿失的补充开支。

-认真检讨的参考提供的咨询公司。 在检查这些提法，摸清底数的姓名，其他组织，其中一家咨询公司所做的工作。 很显然，咨询公司，是要提供姓名，客户满意。 一点点额外的挖掘，有时可以反过来了重要件的信息。 当负面信息，是发现，客户可以要求咨询公司为答案。

-客户要打听存在着一个质量保证职能内部的咨询机构。 咨询机构关心质量审查的建议，做出一定的，他们站在一个合理的机会，顺利完成任务。 如果有疑问，这样的咨询公司会与客户克服任何困难。

-咨询机构往往为人们提供了一个标准合同。 这样一项协议，未必足以应付顾客，谁应坚持调整。 在任何情况下，合同必须经审查客户的法律部才予以签署。

-合同所提供的一个咨询组织，可提供太多的保护，为咨询公司在潜在牺牲了一位客户。 合同可以模糊责任的表现。 当一个合同利用模糊条款，而不是精确的，具体而言，对工作水平，质量，责任，并支持，客户一定要慎重。 顾客发现，他们感到沮丧的是，当事情出错的，有责任的咨询公司，概述在合同中，是有限的。

-财务条款转让必须明确阐述，在该合同。 这项安排可为时间和材料，或可能是一个固定的申办。 无论是活动，项目，如加班费，交通费及其他费用应同意后，以书面形式提出。

-虽然它似乎显而易见，其中的项目，客户应注意的是，有工作空间为顾问随时准备为他们才到达。 但这事顾问显示出来，他们不具备所需的硬件开始工作。 经顾问坐在闲置了好几天，而硬件问题正在得到解决，是一种不必要的开支。

-视情况就是如此，任何交易涉及的法律责任，管理者必须征询律政司的。

责任顾问

咨询转让，应建立强有力的关系，客户和咨询公司。 顾问公司的目的，是要获取业务。 应当这样做，在此基础上的价值观念，可以很清楚地表述。 顾问，负责向客户提供以下内容：

-以时间和精力，能清楚知道有需要的客户

-诚实地评估他们是否有能力提供高素质的人，必须成功地完成一个项目

-清晰准确地汇报，及时，对客户状况的一个项目

-坦率地提出所关心的问题

-作出肯定的是，他们的员工有强烈的工作伦理，并提供一个公平的价值，为他们的牺牲，以客户

-确保客户的期望得到满足，并在可能时，超出这些期望

名单上的责任，是相当长的客户比为顾问，因为顾客承担较重的负担，为项目的结果。 客户必须牢记顾问，处理出现的问题，每天。 所以，一旦出现困难，顾问是去的，事实上，以中处于有利地位。

管理转让

大多数咨询公司都是伦理和有最好的消费者利益作为自己的首要关注，但一些公司并不拥有这些价值。 当管理咨询公司的变化，该公司的前值可能会有所改变，因为他们不再适合的目标是：向新的经营模式。

因为顾问公司带来了在做工作，不论何种原因，是超出能力的客户，顾问，享受一个直接好处超过其客户。 客户可能会变得较为脆弱，如果他们的组织没有管理经验的大型资讯科技项目。 可以说，政府已决定要搬到一个新的技术，没有人在客户的组织有任何经验。 它可能是该级别的压力是这样的内部组织，没有人自付适当注意顾问的工作。 在任何情况下，顾问公司有明显的优势，就有可能存在的好处，可能被用来损害的客户。

客户必须防范被一个不错的地方，顾问是唯一的知识，对如何维护各种应用系统，一旦顾问公司已制定了他们。 实例存在的情况下，顾问公司已在客户站点超过五年，基本上做同样的工作，因为没有顾客的员工了解该系统如何工作。 落入这种情况下是失败的关于它的一部分管理。

如果顾问公司履行其义务，以一个项目，但不转让项目知识，以成员对客户的工作人员，顾问公司都没有完成他们的任务。 任何咨询任务应包括知识的转让，由顾问公司的雇员，顾客。

有时，顾问是分配来处理所有的尖端或先进技术和成员组成，它的工作人员给出了更简单平凡的工作。 这项安排是不可取的。 一个更好的办法是找到一种方式，以参与成员，它在地区的一个项目，使他们能够发展新的技能，并获取经验。 一个重要原因，它的雇员离开组织，那是因为他们没有给机会，发展了新的经验和技能。 仅允许顾问，以取得经验与新技术，它的管理可能在无意中使他们的人员寻找这些机会与其他组织。

第三党援助

其中一个方法，以减轻关心管理顾问公司是租用一个第三方党专家说，谁承担责任，以管理顾问公司。 这种做法可以是一个良好的营商动议。 不过，负责项目的成果还是在于客户。 这样的专家必须能够有效地处理顾问，并应补偿的基础上，顾问公司的工作表现。

尽管利用第三党经理可以被看作是额外的开销，它可以大大受惠的一个项目。 因为顾问的聘请，提供技能，客户不拥有，它的管理可能有困难，在确定是否顾问公司正在运送它们是什么，合同交付。 1第三方专家能够通过这一决心和法官的素质顾问的工作。

第三党的经理是在一个很好的位置，以核实该项目的知识转移，由顾问公司成员的资讯科技人员。 完成这一转移，责任应第三党经理人，谁应该制定一项计划，这项转让和目前的计划，它的管理审批。 第三党也可以带来更高层次的客观性问题，就一定能出现;随着这项工作向前推动，它不会有特别草坪维护。

用第三党经理人并不需要复杂的一个项目的管理。 它管理人应当找那些具有所需的经验，并有该人担任之间的联络客户和咨询机构。 一个专家可以提供宝贵的资讯科技管理，由单纯乔装适当询问有关工程顾问公司。 提出这些问题时势力顾问使用护理提供答案。 第三方还可以协助一级比赛场地之间的客户和咨询机构。

第三党的安排，不须全职。 第三者可以进行定期审查。 当这种转让是不是全职，客户和第三方当事人的经理人必须明确，对会议的顾问。 虽然有第三方提供的一个全职的基础上更有效，其中一个工作部分时间也可以大大受惠的一个项目。

结论

不少资讯科技咨询企业工作，与双方高兴地看到项目的结束。 不管结果如何，但是，也可能负最终的责任，必须承担由它的客户。 理想的情况下，这个进程应该被看作是一种伙伴关系，而与顾问一起工作，提供解决办法。 当过程中效果良好，是有可能的交付成果超出预期。

从一开始的一个项目，它和顾问必须达成一套可交付是由于在项目的结束。 有也必须协定有关交割的质量水平。 从一开始，一个强有力的伙伴关系，必须发展之间，它的组织和顾问组。 合作伙伴关系必须集中于客户的需求。

有能力的顾问工作，明确任务，大力管理，由客户，可以产生良好的回报，对客户的投资。 缺乏强有力的管理顾问公司，或允许敌意出现成员之间的资讯科技署及顾问公司，可以迅速创造一个环境，导致失败。