实现企业文化的改变，通过一个项目管理程序

项目管理是其中最困难和最有挑战性的学科，在任何领域，特别是它的。统计数据已聚集多年来支持他的发言。举例来说，根据加特纳集团的研讨会上，它博览会， 97 ， " 30 ％的软件项目失败的赔率。该项目的成功，其中百分之七十是完成了超过预算或时间表。 "

显然，有效的项目管理是一个很难实现的目标。这是能否顺利实施的关键的信息系统。运送系统计划能如期在预算之已久的主要目标是项目管理。许多组织收集和分析这些预算和进度我trics在努力改进。许多这些同样的组织已确定了服务水平协议说，它的组织必须满足。在商业合同的，它与供应商和公司，不符合项目管理目标，可能导致重大的经济惩罚。

数资讯科技专才，定会据理力争，对这一概念有效的项目管理是强制性的。如何使有效的主题，是引起不少争论。有，并继续得到，很多项目管理方法。他们都试图确定一种可控工艺，导致一致的成就系统交付。成功的程度，不过，通常不是根植于这一进程本身。相反，它是控制，以相当程度上的态度和文化的人，一定要使用它。因此，实施一个真正成功的项目管理程序更多地是一个文化变迁的努力，而不是仅仅安装最新的项目管理方法。事实上，除非有一种文化的改变，机会的方法，正在成功地使用了一种持续的，是微乎其微。

在以下章节中，作者描述一个重大的文化变化的努力，成功地完成了用一个项目管理程序，作为该车辆。

案例研究背景

企业在这种情况下研究的一部分，一个多亿美元的国际制造业公司，具有显着的投资。企业引以为傲，就其使用创新的技术，以及内部组织，它已被公认的卓越成就，在业界具影响力的刊物。

几种因素与客户组织的贡献，有必要建立有效的项目管理过程。企业经历了重大的企业变革，包括大幅下滑，业务后，有一个

剥离的业务部门，并合并，该公司的母公司与另一个主要的制造业公司。在这段时间内，它的资金已经大大减少，然后再恢复。随着业务的单位实行了新的机遇，系统在现有技术条件要求，以解决市场，更有效。

该组织的，它是成熟和集中，并已外包五年以前，以一个主要的资讯科技服务公司。一个专有瀑布方法论，是由顾客是用在整个八十年代，但与严谨性，它是受雇于已大幅减少，与企业不景气（及相关经费失误），在20世纪80年代末和90年代初。一个条款，在原来的外包合同规定，它提供使用客户专有的办法，除非授权，否则，因为这种方法已被成功地应用在过去的。

而企业和技术也发生了变化，在专有的方法是不被更新或适应不断转变的环境。方法不具备解决客户机/服务器的实施，扩大了项目的团队情况下，软件包的实现，或部署的项目，在多个小发布时间视需要以处理迅速变化的商业环境。环境提供了一个极好的契机，积极推行新的方法，将更好地适应业务需求。

商业需求

客司机

近一个时期以来的三至五年内，客户组织由，要求资讯科技服务供应商仍然是静态，在提供服务（如已成功地这样做之前向外包），以创新的要求，它的解决方案和办法，从供应商。企业被认定自己的客户要求，创新，速度，和可预见性，在他们的产品中，这一要求已得到满足，由资讯科技服务供应商，以帮助企业迅速作出反应，其本身的市场需求。

随着改变业务方向，它于1952年从维护和加强小任务，以更多新的发展和重大改造项目。在这段时间内，顾客指出，一些项目的运行成功，而另一些失败了。通常，重大投资项目取得项目最终被确定不是可行，或者采取更长时间和费用大大增加，比原来的计划。

规划和跟踪一个项目，还取决于对委派项目经理。那些拥有更多的经验，或者多接触业界接受的项目管理办法，倾向于做更多的文件，规划，并跟踪-而且往往更成功。别人奋斗，以击中目标预算和日程安排，或未能彻底。即使是那些已成功使用了不同的方法和工作产品，以实现该项目的目标。这两种方法和结果难以预料，从客户的角度来看。

资讯科技服务供应商的目标

在同一时间，服务提供商正在努力，以规范项目管理工具和技术跨越自己的地盘。显着的劳动力弹性，可以实现利用共同的流程，在所有工作地点。一贯界定工作分解结构的情况和成果，使员工迈向一个项目，在任何地点，或在任何工作组的一个位置，并立即了解项目现状和预期的结果。

提供者是赢得新的工作，但患有随着其他行业要在资源安排新的工作。经验丰富的项目经理，其中的关键资源寻求在几乎每一个新的外包帐户。方案确定项目管理在一个循序渐进的方式，并提供培训和工具，以便成功地推出该计划，被认为是一项重要的目标。这个节目就可以补充现有的节目，以确定和评估项目经理，为进一步的职业发展。

有需要的可预见性

产业研究表明，这一部署的标准流程，在项目管理整个企业中，将导致改善一致性的成果。预算和时间表将接近现实。随着时间的推移，预算和时间表，将实际减少是由于改进后的一致性。

通过实施一致的和可重复的方式，以项目管理，无论是客户和供应商看到，他们可以实现更高的生产力，更好的能力，以迅速雇员向项目，他们最需要的，和更大的可预测的成本和每个火化工程。这是符合双方的利益，以追求一个标准的项目管理方法论。

办法

一个三管齐下的方法

根据以往的经验，方法，研究小组认为三个组成部分，将需要在部署计划：

标准的过程和程序，其定义是在一个细分层次§手段，使生产力在以下标准§培训综合工具与流程
运送任何一件没有别人会不会成功。

一套全面的技术可能被用来作为一个框架，这种方法已经在服务供应商专有的方法论。所需要的是一个很具体的实施这些技术，并把工具，以支持这一进程，并交付通过培训班向所有预期练习者。

标准过程和程序

定义详细的，循序渐进的程序，是由自然困难和消耗时间。在这种情况下，复杂的程序，加上其相互关系，作出了工作，特别是艰巨的。方法论队组成的经验丰富的项目经理人，也有技巧，以文件的过程。他们的工作既独立，并作为一个集团来写，检讨，整合，测试过程中，通过案例分析，以确保它们能够执行在客户环境。

企业构成的多重功能区，每一个操作不同的互动与服务供应商以不同的方式。一种方法是需要将产生一致的结果尽管存在分歧，在如何规定的投诉，以及在不同规模和性质的项目。

这个过程要设计这样一种方式，以使其适用于项目的所有尺寸。任何努力，这是不能仅仅打算纠正一个故障被认为是一个项目，目的是继方法论。出于这个原因，这一过程可以采取灵活的，允许一名项目经理（与帮助下受过训练的方法论），以选择那些步骤，是有相关性，以项目，并避免不必要的步骤。不过，剪裁的道路，通过方法论已经是一个结果，有意识地进行审查和作出决定，而不是自动消除的要求。即使是小规模的项目，可能是高风险或关键任务，要求更全面地实行这一方法。

工具，以支持新工艺

以前尝试实行新的办法，未能实施情况时，证明过于困难或消耗时间，为工作人员。虽然他们可能会同意这个概念需要计划和文件，当这些工作，成为压倒一切，他们被引诱进入到更令人兴奋的挑战的技术。很多时候，客户并勉励他们走捷径同时，要迅速转移到有形，可兑现的代码。这种做法最终被证明是短视的，当代码交付不符合客户的实际需要，还是可维护性由此产生的系统是减少了损失，原开发商和缺少证件，为不幸的雇员必须拿起支持。

该方法的研究小组认为这是关键，以确保易于使用的工具，可用来帮助员工抗拒的冲动短路的方法。队靠一个中央资料库，被称为一个工具包，即包含了网上的文字版本的方法论。这种通用工具包是针对包括表格，模板和范例项目负责人与团队成员需要，以高效率和一贯制造所需的成果。

训练中如何运用过程

最后，培训班是必要的。之前发射到具体事项，学生需要一些介绍资料，以协助他们了解需要项目管理，特别是严格的项目规划。实例项目失败时，项目规划却没有这样做，还是做胡乱获得。该业务驱动力，为双方的客户和服务供应商涵盖了一些细节。一旦他们明白为什么此事对他们非常重要，员工随时学习新的方法。

学生需要熟悉的详细程序，并有信心在如何寻找程序，他们需要和运用它来完成。它们也需要了解组件的工具箱，以及如何协助他们继方法论。为了达到这些目标，实际操作上劳顾会会议上被纳入培训。这些实验室，以确保所讨论的，在讲课可以适用，一旦学生回去工作。

该课程材料，建筑和审查小组，随后进行了试点班交付给管理对象项目人员。试行与管理作了必要的反馈，对内容和持续时间的过程中，还协助争取收购中，从管理，以支持这一进程的时候，它是部署。

学生每班提供反馈，并提出改进建议。可能的情况下，这些建议得到了采纳。所有建议，认真审查和审议，并就此缔结每班包括管理部门审查修饰工作，并计划进行。这项检讨工作，也谈到了所有提出的关注，在那个阶层，是否有人建议，在工作，有计划，或两者都不是。这样一来，学生们可以看到，他们所关注的问题正在由管理，即使每一个单一的关注不能迁就。

什么是原本计划的培训，一个小型池10至15项目经理锻炼成长为一个训练的倡议，涵盖200多个项目人员。作为项目经理参加了培训，他们建议他们的团队成员参加。人员的责任非常小，一人的项目，看到方法论为契机，以实践证明，技术，可以带领他们更大的责任，在未来的。

这些受过训练的人，在大多数情况下，热情拥抱新办法。所获取的知识和工具，这样做的效果相对项目规划，他们变得更加有信心他们能制定一个计划，并承诺一个现实的时间表和预算，以满足其客户需求。新方法还使他们感受到更多的专业-更能够看到开阔的视野与相关规划的一个项目。很像工程总承包建设的一所房子，他们可以了解如何所有子相适应，而不是看到窄得多鉴于分包商。

成功的关键因素

共同目标

首要的目的本教程中已经讨论如何去影响文化的变化用一个项目管理程序为工具来这样做。对于任何这类计划，以取得成功，它必须基于明确的，具体的目标。由于文化，首先是一个行为问题，要改变文化，就必须改变行为。

改变行为是一个极其艰难的奋斗。这一点尤其是当文化已经根深蒂固，为有更长的时间。当然，转变了一种文化，并不一定意味着现有的文化是坏。文化提供了一个框架，为有效运作的任何企业。这份声明的确，对于大多数企业。

在此案正在讨论中，文化已实行了这么久的时间内，一种"权利"的心态已经开始发展。同一集团支持同一客户，以同样的方式，利用同样的程序，例如说，它已开始采取客户为理所当然-或者至少这是知觉的客户。真实与否，感知变成现实。

一种文化的改变发生在这样的环境下，这是必要的，无论是客户和信息技术组织相互商定的目标。在这种情况下，管理双方的心思变。

无论对客户和它组织的，可预见性的结果是压倒一切的目标。由于不一致的项目管理程序和流程被利用，这是非常困难的事，有效的预算编制和调度。很多时候，成功的因素似乎是主要的功力个别项目经理参与，而不是任何清楚界定的过程中，这是经常使用的基础。

其中一个最主要的原因，双方当事人都这么有兴趣的变化是各自的业务已经发生了变化。竞争环境都急剧增加。商业成本已大幅上升;因此，利润率分别的日子，正在日益审议。始终如一的，可预见的结果，为资讯科技项目，具有关键意义。

客户的主要目标是为了有一个项目管理方法，这是标准的，有效的，并使用所有资讯科技项目和团体，以取得一致的项目的成功。资讯科技组织的首要目标是发展一种新的文化，这是基于一种强烈的紧迫感，所采用的标准流程，问责制，并把重点放在成功的商业成果，例如一贯实现预算和进度目标，以及作为技术精益求精的精神。

讨论与管理的客户和信息技术组织透露了一个共同的目标和愿望，一起工作，以实现这些目标。因此，该基金会为一个成功的文化变革的努力付诸实行。

赞助

一旦目标，为文化变革的努力，已到位后，下一步最关键的任务是认清赞助商支持该计划。但必须明确指出，适当的管理水平高的当事双方均强烈背后的努力，并积极参与促成这件事情。备忘录，电子邮件和报表的支持是不够的。积极参与是唯一的办法，确定了以员工管理团队打算为改变场所，并亲自参与促成这件事情。

在这种情况下，头部的，它的组织工程人员据报曾亲自出现在每一个阶层。此人是能够强化

重要的是新方法（并间接新文化）所表现足够的个人利益和宣传需要一段时间来解决，每个小组的学生。

此外，新的经营团队给予方向，他们所在的集团对遵守新办法将被用来作为衡量他们的成功。而给他们自由，给投入，为改善其界定的过程和训练，期望清楚地制定下列方法一旦被到位。

奖励和表彰，发挥了参与赞助的努力。当客户评级改善，新的方法被认为是该名司机说，为改善观感，有好几种形式的承认被用来奖励两种方法团队界定和部署的过程和项目小组负责执行。

雇员购在

第三，也许是最重要的，关键性的成功因素，在文化变革的努力是雇员购买中显示。当这些类型的节目是企图，这个因素是一个最往往决定成败。目标是必要的，因为是赞助。而不支持那些将实际使用和实施计划，但其机会接替微乎其微。

在这个案中，有若干所采取的行动，以帮助确保成功。这些问题首先是招募新的管理团队。高级管理人员具有广泛的经验，在不同的公司和文化被征召。每一个被雇用的，与知识的一个主要努力改变现有的文化要被付诸表决的议案中，他们将举行负责具体实施。

明知他们将负责实施这一计划固然重要，在确保成功。更重要的，但是，他们获得机会，使之有利于发展计画。当集训班，目前正在开发，经营团队是试点班。他们的意见，批评和改进的建议被纳入阶级，以使它们能够实现的主人翁意识;因此，他们认为，他们拥有的进程。

第一堂课，教专责组现有的项目经理。其用意是要得到他们的接受这一计划，并且已经成为"思想领袖"的努力。此外，他们有机会讨论如何程序及相关训练应该有所改变。用自己的投入，使球队取得了修改到所需位置。

获得的支持和接受新的管理团队，并允许员工有自己的声音，在制定和执行的总体规划，创造职工购买中显示。因此，新的办法，成为"照常营业"作为新员工加入该集团额外训练，班定于吸收它们尽快成为该组织和文化。

结论

大前提本教程的是，文化的变化，大，建立了良好的企业往往需要和非常难以完成的任务。结合这一情况与需要，为有效的项目管理，和经理人，任务十分艰巨。在此案由作者，企业认识到需要一个重大的文化转变，以反映不断转变的营商环境，并增加相应的需要采取更为纪律项目管理办法比，目前如何使用。企业合并这两个需求转化为长达一年的节目中所涉及的开发和实施的一个项目管理的办法，将被用来作为司机实际上是一项重大的文化转变。最值得注意的措施，这项努力取得成功的是客户评级的，它的组织，从勉强足够出色，并一直保持一个较长的一段时间。

这是一篇文章说，由knut中山女高