神话和悲惨境遇的管理变革，以selfdirected队

Share

|

在信息时代，制造的产品已经成为商品。 全球扩张，特别是允许企业克隆产品的速度和更低的成本，更多的规律性远远超过以往。 由于需要为产品的差异化变得越来越重要，当产品是商品，组织竞争，使最有创意的产品走向市场，在最短的时间内，并与最强的客户服务。

有能力的组织，以适应这些市场变化是息息相关，以寻求基础设施，加强组织发挥其最大的潜力。 这样一个结构，是自我导向的工作团队。

发展的进程中一台高性能的自我导向团队深刻地影响着成员的一个组织，管理，以及组织本身。 创新，创造力，协作，所有权，并让员工满意，甚至激情，对工作有一些积极的成果对以团队为基础的组织，提高效益和效率，并有助于确保市场识别和鉴别。

运动自我导向工作队及更具互动性和创新性的组织不是一个事件或一个程序执行要通过一个基本的和明确的计划。 这是一个深刻的和基本的转型方式，组织有关，互动，并回应对方和自己的客户。 虽然它的路径目前还不清楚倍，并在最后的可能性不确定的，什么是明确的是，转型强调人际关系，流程和学习。 这篇文章的目的是支持的是经理人，最近作出决定，实施自我定向队和那些已取得不同程度的进展，与团队结构。 这篇文章着重认识和处理的神话和苦难与组织变革，以队伍。

建立背景队

显着的学习必须发生之前，组织开展了以改造球队。 一个框架和链接（即上下文） ，有必要建立两国目前的组织状态及原因后，交谈约理想的状态。 上下文，因此提供了依据，为谈话说，有必要为建立一个强大的基础，为改变。

重要背景对于球队的关注术语的定义是经常互换，在组织。 澄清以下定义是跨出第一步组统一：

-群体：两个或两个以上的人，共同走向一个共同的目标，个体，很少有相互依存关系。

-自我导向或自我管理团队：集团已学到了时间采取较高层次的责任，为他们的工作具有较高的发病率的相互依存关系。

每个这些定义包含度的变异跨越范围由有限intrateam相互作用和相互依赖的高度集成的，高度依赖间的互动团队成员。

神话的自我导向团队

神话被形容为虚构， parables ，故事和传统，并在最恰当的传说。 根据美国大学词典，传说是"乡贤或无法核实的故事流传下来的传统，从较早时候，普遍接受为历史[事实] 。 "在换句话说，联想被认为是事实，直到反证。

这同样的定义是在工作中的组织。 组织或神话传说，是真理，为人民，在该组织的，谁作决策相结合的基础上，这些神话和事实。 因为神话导致更多的神话，并在其后的悲惨境遇，是经理人应该认识到，并准备给他们。 五个神话出现最频繁，在组织实施团队结构。

神话之一：管理者知道如何做到这一点，

第一个神话，对于球队的是经理知道如何实施和建立专家队伍;他们全部正确的答案中，最深刻的眼光，最好的能力，并在最隆重的洞察到运作的机构或组织。 在大多数情况下，人民的组织期望管理者作出正确的决定，代表有效，并知道自己在做什么。 经理人，反过来，也相信在这神话与它相关的期望，往往会强化传统的等级和一个双向沟通的信息，知识和经验。

预期实施的队伍不能太困难的，因为这属于标题下的管理经验，管理人员开始实施团队的最佳形式的领导，他们知道：以直接，最授，和控制。 一旦团队开始旅程，不过，经理说，智能化的作用，经理人需要改变。 这导致了下一个神话。

神话之二：如果独留家中，队会自然发展

大部分的文学团队为基础的组织表明，经理人的角色需要改变。 这些文章去形容经理人的作用，在宏观层面，作为一个教练极少参与球队的日常运作。 经理通常解释这种材料是指：不插手或干预自然集团研发的专家队伍;留出球队的方式;采取一个遥远的地位，在关系到团队;和重点，加紧对其他的挑战，如作为全球性的，建筑，和战略问题。 所有这些行动都是为了使团队的空间，他们需要发展到充分发挥职能自我导向的队伍。

在同一时间，经理仍表现出的一些倾向与神话之一;他们成为参与怀着极大热情时，有一个问题，提供指导和领导，像过去一样，以节省一天，但他们撤退到他们的办公室或会议房间时，事件过去，以处理他们的全球性任务。 在最初阶段，球队的发展，这种管理模式在手臂的长度，与相关苗头的危机干预，都不是最有效的方法，为实施队伍。

第一阶段的执行团队，需要更多的管理人员参与比管理者实现的。 这是在最后阶段，即转让开始采取地方和车队的理想是实现了。 组织尝试实施视觉-进入最后阶段-无生活透过自然增长的步骤。 几种不同的方法解释各个阶段的集体经验，在其发展。 是经理人应该了解自己与自然的发展的期望，这个小康实体所谓团体，并承认管理职能，继续成为部分正在进行健康的球队，即使是在最后的生长阶段。 第三个神话地址的一个有趣的相关推论，即经理人将不再在图画中的最后阶段，球队的发展。

神话之三：队伍或层次-非彼/或选择

几个问题和意见，经常听到关于组织之间的互动层次和团队为基础的组织。 这些评论普遍关注各自的作用管理者，团队领导和团队成员。

管理人员的作用两个问题，一般都是问及有关管理人员的作用：

1 。 什么是经理人去这样做，现在球队正竭尽他们的工作？

2 。 请问经理仍进行业绩审查？

这些问题，结果从流行推论，即自我导向团队消除，变成扁平，壁球，并提供过时的组织架构。 预期将有较少的经理和少层，等级并非总是实现。 一些公司着眼于团队为基础的架构，以协助他们适应显着衰退，在其所属行业。 其他公司也有结构性的改变，因为这是正确的做法，以保持竞争力和进步。

在这两种情况下，传统的等级制度仍然是一个核心结构，为可预见的未来，对大多数公司。 美国商业系统，教育系统，社会系统，政府系统，家庭系统，这些都是在很大程度上基于分层结构。 当之间的关系大家都层级和团队的灵活性和适应性，以团队为基础的组织，最大限度这两个系统。

角色的领队层次矛盾提出了相关的窘境就队长。 一个组织，例如，改变了名称这一职能由队长组队调解人，以团队的代表，即使实质的作用没有改变。 这篇题为"领导者" ，意味着平衡集团承担的角色追随者。 但信徒们询问他们为何要遵循领袖时，领导人不进行绩效检讨，并已完全不符合其优异的报酬或其他形式的承认。

这篇题为"团队领导" ，并推断作用，对工作的良好意图和精神实质，原来的功能，这是角色的重点人，会议主持人，集大成组决定或优柔寡断，和传播者之间的信息团队与外部世界各地的客户，管理，其他球队和其他组织的。 这个角色可以转动整个团队应该这样做的次数最多，每季度。 这一点也很重要，让团队来决定的过程，为领导小组组长或其代表，以及澄清的作用，为这个人。

功能领导需要完成的球队，但不一定是由一个单一的个人或由团队的代表。 有时自决一词在导演方面的领导者或团队成员进行更多的含义和权力，是比原来打算，从而导致下一个神话。

神话之四：自我导向手段自治县

结果这个神话可以不足为奇了。 举例来说，其成员组成一个团队，在追求履行其新近获得的职责决定，他们将不再提供支持的商业应用，这是一个维护和技术支持的恶梦。 小组通知其客户升级，改写，或购买其他的软件来处理这方面的业务应用。 对听证会的车队的行动中，应用经理很快澄清了原意团队赋予权力和重新确立了客户关系。

这个小组的情况下，任期自导被误解为意思自治-政府或自治。 作为团队奋斗的时候，他们的角色以及深度和广度进军，他们的责任，这样的误解提供了一个现成的不满和一个简单的解决难度。 这导致了另一种神话，对同质性的团队功能和作用，其成员组织。

神话之五：团队是最成功的均相工作

许多经理人，是认为成功的球队有更多的同质工作队比他们自己的组织。 尽管事实上，有很明显的成功，高性能非齐队，如急诊室队，这神话倾向于提供一个合理化不均匀组，正在挣扎着自己的责任。 抱这种神话扼杀组增长，并有助于沮丧，失望和缺乏信心。

两者合计， 5个神话与自我导向团队的事业小组及其成员感到沮丧感，低自尊，自信，令人失望的是，和混乱。 以下各节发言的苦难所造成的直接或间接地来自神话与改变自我导向团队，并提供一些贴士管理。

团队的悲惨境遇和苦难管理

可悲的一个自然组成部分的变化和运动，从一个地方的相对舒适，以某处不明。 作为一个著名的谚语来历不明说， "有些人宁可确定性的悲惨苦难的不确定性。 "因为苦难表示，可以让人们从行驶中，从那里他们要自己理想的目标，他们要的管理。 一些悲惨境遇，甚至可以加以避免。

痛苦之一：队伍，为每一个组织

组织寻求方法，以提高效率和效能的危险倾向，迫使拟合优度在结构上最新的观念，喜欢自我导向工作队，到他们的组织。 一定的危险性存在，与这条路线的思维方式。 队，更不是每一种情况下，在一个组织，一个部门，一个功能。 这是不可能有一个领域是适合团队的执行和平衡的组织更适合留在传统的层次结构。 试图执行小组，在一个组织或功能，他们是不合适的，是喜欢尝试砸向方形挂到圆孔。

苦难管理。 因为组织需要一个接受文化，为成功实施的队伍，关键是要管理这个苦难中心就评估的文化组织和其接收到团队的概念。 如果一个组织没有出庭接受，冠军球队的想法，需要花时间的影响，并准备组织为团队结构。

一个宝贵的演习，为的是管理人员将绘制团体或职能的一个组织，在适当的象限。 一个富有启发性的谈话肯定会随之而来，如果管理人员和一个截面的员工被要求这样做。 学习潜力很大不论群体出乎意料的阴谋组织相同或更好，但情节安排有所不同。

第一步是管理人应当因此在评估组织愿意为团队结构，是考虑，然后再比较突出的管理风格比较大的组织关系，以自己的个人风格，以及为风格的是部门或记名表决。 如果两个风格大不相同，那么，经理们需要工作，就影响两国关系，团体，以争取组织上的支持转化为自我导向的队伍。 当两组分享边界的，有少的工作要做准备转型。

痛苦之二：团队杀手

团队杀手是这些行动或观察的是，尽管令人钦佩的意图，经理立即停止进度，一队在轨道上或抑制生长的过程。 以下各节介绍一些方法，其中团队杀手发挥出来，在一个组织。

依附行为。 想象一个团队会议，在其中的是经理人问一个问题，对于可能的解决方案或创意的处事方式，一个机会，目前具有挑战性的组织。 沉默，在房间内即将破裂，但不是通过专家小组的一位成员。 相反，经理人开始来回答这个问题。 最喜欢经理人，这马nager主要是想作出贡献，分享知识，并

讨论想法与小组成员。 经理人，不过，只有自己的一部分，这个团队的杀手。 该小组成员，有助于这个问题推迟到经理人，等待着的方向。

过程中的团队建设，需要耐心，对部分经理人，因为组织成员可能已运作数年，在一个相互依赖关系。 它会采取故意了新的方法和时间作出改变，以一个真正开放的市场环境。

缺乏管理支持。 经理人的距离，从队伍，使自然生长的集团割断非正式的，日常谈话以往的组织关系。 团队成员可以推断经理人并不关心什么团队正在做的，或如果他们是成功的。 此外，因为团队是更加遥远，从正在发生的事情，在组织，他们结束了感觉有点被遗弃和孤立。 是管理人员必须保持正规的渠道，沟通的一个来源的信息交流和展示自己的兴趣和股份队的发展过程。

说"团队" ，并且充当专制。 "你们的行动是如此响亮，我不能听你说的话。 "研究证明，人掌握得多，从他们的所见，比从他们所听到或看到。 显着苦难，是有经验的时候，一个是经理人不说，甚至intellectualizes运动的，是组织，以团队为基础的架构，但并没有后续通过与适当的行动。

虽然这是肯定会很困难，为管理者提出，从以往的独裁倾向和风格的管理服务，以及他们在事业上到一个更具参与性的风格，这种格局的行为，可损害自尊的球队，并减少其能源决策决定，并继续努力，才能得以顺利实施。 大家的是组织开始怀疑诚实和诚意的团队为基础的架构，为他们寻找题材精灵，在这种情况并没有很大的差别，他们已经知道，前队已经执行。

苦难管理。 虽然这些管理人员的行动可以阻止球队进步的迫切的问题，就是巨大的机会，学习他们每个人。 这就是经理人的挑战是如何保持开放和有点脆弱，学习，而具有挑战性的球队参加一个成功的交谈就推论和行动。 其中一个策略，是为经理附表的特定时间内，无论是在每年年底的团队会议，或在其他任何时间，为自由流动的讨论openended问题。

由于团队成员还负责建立团队关系和靠拢，以抱负，他们需要学习，以更舒适的表达崇敬的批评具体情况。 此外，团队成员必须愿意参与故意必要努力，为成功地实施了以团队为基础的组织。

作为对话的继续，该集团可能会认识到这是一项需要增加决策和解决问题的成效。 请记住，经理和车队，不知道，很直觉，如何实现这一目标。 它是有责任的

本组织全体会员推向边缘的一个信封体验到自己的权力。 管理人员负责指导和辅导更多权力的车队和支持才能成功。

痛苦之三：不对中的支持结构

执行该团队为基础的结构是一个部门或部可能是最好的结构功能。 但是，如果平衡的该组织没有作出此举在这个时候还是有史以来，潜在的苦难是可能的。

关系，以平衡该组织。 小组被鼓励直接与内部客户和外部供应商向顾客提供优质及创新的服务。 内部客户和外部供应商来说，他们可能会不习惯工作，并建立一个与组织管理。 这种情况可造成极大的痛苦，如果没有良好的支持，这就是经理。

苦难管理。 是经理人负责建立和维持的立场是，队伍是第一线的援助，为各方面的日常业务和提供服务。 这可以通过讨论与客户和供应商对新的结构和它的意义，关系和各自的作用。 过渡到平稳团队互动与客户和供应商不能有效处理，在一个单一的交谈中，但是，而是通过一贯的和重复的讯息，从管理者都作了积极反应。 成效过渡，并尽量减少这种痛苦，就看管理者能力站，由结构变化和车队，同时保持战略高度和长远的关系，与供应商和顾客的社区。

对准重奖。 另一个重要的层面苦难三是偏心的奖赏结构与新的团队为基础的组织。 经理人自称的重要性，团队合作和表示，球队将受到评价和奖励基于两个小组成绩和个人成绩。 当经理不给予落实，对自己的承诺，率人作为个人表演提绩效的团队，疼痛开始。 苦难不仅激化，如果其他经理奖励表现非常不同的方式。 苦难管理，在这种情况下开始与经理人的保证业绩评价和各种奖励制度，是全等与teambased结构。

交融与高度个人撰稿。 每一个组织，是有其表面放不开-的人，都是非常优秀，在自己的特定领域的技术专长和了解其价值，以该组织。 一般来说，这5个人是愉快的，而与其他人，但宁愿工作，与其他技术含量高的人或独自。 他们还喜欢走在前面，没有走过场和行李相关的工作关系和官僚主义。

因为这些个人看是没有多大帮助的，从球队的概念，他们可能难逃队训练及相关建设会议。 其他成员中，是组织，可不知为什么，这些技术性很强的人区别对待。 如果期望该组织对于这些个人主义者没有得到很好的管理，感觉缺乏公平和不公平，可能引起不满。

苦难管理。 组织管理者必须采取一个统一的立场，目的是球队结构和如何使各种职能和个人的贡献，成功地执行了队。 虽然配售技术性很强的人队似乎并不尽最大即时利用他们的时间或技巧，是经理人认为未来要求的能力便会见到效益改善的人际关系和沟通技巧，为所有技术人员。 管理人应当进行评估，并明确传达不同的发展需要个人撰稿者，以团队的发展和队伍结构。

痛苦之四：个人健身

在今天的世界上，个人的体能和健康的生活方式得到了大量的关注。 职业生涯有一个元素的个人健身太大。 在此背景下，个人的体能是比赛的礼物和贡献的个人与接受的企业文化，并有机会充分发挥这些礼物。 有些时候，规模较大的组织承认送礼的一名雇员，并寻求发展机会。 更加频繁，然而，人们在组织成为停留在这情况下，地位，或职业，这不是一个很好的配合他们。

缺乏工作的健身效果，在苦难，为个人和组织在某个时刻。 减退或精神萎靡的表现就部分的影响到员工的生产力（即组织力量） ，特别是作为行动和贡献越来越例行少创新随着时间的推移。 该组织是被迫使人们有能力在更高水平的性能和能力。 原来该组织的成员都是通过晋升和更多的挑战和机会。

苦难管理。 管理个人满意，并最大限度地减少个人的劳动苦楚是需要一个人负责的满意度。 这是可以完成的几种方式。

个人喜好。 这是很重要的是，经理和专业人士，以了解他们的个人喜好，为工作，并承认类型的活动，大型活动，或项目倾斜或远离。 此外，一些个人感觉更舒适，与一类的组织环境中，比另一种。 作为雇员的一个组织正在从一个专制的环境，以一个更高层次的参与，是经理人可能需要评估他们的个人喜好，在工作环境，以及确保有一个适当的适合介乎这两者之间。 知道一个人的个人工作和组织的喜好和使用自我观察，以确定初步的想法或思路，帮助确保个人体适能的工作环境。

持续发展。 规模较大的组织通常提供初始培训和教育上的原因，为改变以团队为基础的结构，背景与变化，并打算方向。 这一初步介绍和背景仅仅是个开头，或赖以存在的基础，以基地的不断学习和建设能力。 规模较大的组织，并不一定知道什么是经理人的缺点。 它是有责任的，是管理人执行方法，以确定发展需要的是组织和其团队，并推动学习型组织。 正在进行的学习需求，将计划全面和故意的。

性能调优通过反思和教练。 是经理人应该花时间来反省自己的风格和能力。 在同一时间，他们需要记住的神话之一-管理者知道如何做到这一点-以及学习和借鉴的经验，运动员，他们继续利用教练员在其整个职业生涯。

少数管理者运用教练技术，甚至更少的妇女遥控考虑其使用。 一位教练旨在指导一个人通过自我反思活动和其他活动提供客观的角度对目前的能力和理想的状态。 有些人用一位导师作此用途，但大多数人的导师的关系，建立了以提供鼓励和建议，并没有达到水平的教练关系。

建议的行动

承认神话与自我导向团队和管理其相关的悲惨境遇是重要的第一步，沿公路向成功自我导向的队伍。 认识和承认的悲惨境遇，是一个自然的一部分，生长周期的生活结构-像组织-提供一些接地，为正常的感情，不舒服和兴奋相关的显着变化和变革还在后头。 通过刻意的，尊重人，而且是经过深思熟虑的管理，是管理者，可以最大限度地减少或消除一些苦难伴随变换队。