风险管理失误

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大多数项目遵循"如果不打破，不要修补"因此，小问题，在年初的一个项目，后来成为大问题。 风险管理迅速转变成危机管理，从而导致错过了最后期限或超过预算的情况。 这些"危机"的情况下，一般遵循这样一个规律，其中环境还没有初步确定为风险管理的蓬勃发展。 如果只有好处妥善运作的风险管理系统被认为是由企业主，他们将开始真正认识到其必要性，在任何项目，从而导致了多少个错误。

错误， 1 -好处，风险管理，是不是向企业主

企业主想要的结果，并多次，不想被告知这笔千头万绪的问题会影响他们完成项目。 他们只希望工程做了，不论怎样的一个项目团队获得做到这一点。 企业主往往停留在被动的角色时，他们应积极运作这一项目。 就像一个人，屋主是有一所房子建成，一个企业老板需要看到工地上设定时间间隔在整个建设过程中，或投资有可能消退。 它是建议召开一个被称为是在初期阶段的项目，以目前的风险管理概念，并解释带来的好处这一进程。 下面是一个清单，主要益处的风险管理列在优先顺序为：

-一个早期预警系统的问题，需要加以解决。 风险可以发现无论是在项目开始或过程中的项目。 一旦确定，他们需要，按照轻重缓急，不仅是因为其大意，他们可能对项目工作，而且还要到什么水平，他们必须向管理去解决。 一个正常运作的风险管理系统能提供每日评估十大风险影响的一个项目，为立即解决。 如果风险没有分摊照例，环境设置，让这些风险溃烂。 在这种环境下，一个小问题，可以成为大得多，如果没有确凿的问题，从此迎来阳光大道。

-所有已知的风险是确定的。 正可以放心睡大觉，晚上是不够强硬，这些天，而不必对所有的未知风险，对一个项目。 通过适当的设计，风险管理制度下，所有可能的和潜在的问题，很可能会确定。 反应这种知识是关键，但在以法，风险及相应的决议，首先要确定的。

-了解更多信息，可在落实过程中的项目，为更好地决策。 通过确定所有的问题和解决办法，预计相关的一个项目，更深入的了解该项目的可行性才能得到。 特别是在初期，这个信息是非常宝贵的，并能提供更多的信心，以企业业主以及项目组认为，工程能否按时实现，并在预算之内。 此外，风险管理，通常会导致改善之间的沟通，该项目的利益相关者，可导致改进团队管理和精神。 举例来说，一个非常具有挑战性的项目导致市民对政府债券相结合，以得到完成工作，只是由于乘客对沉船要坚持共同努力，以拯救自己。 最后，这方面的资料，促进学习的过程，为今后一个时期，期间风险（及其决议） ，可进行检讨，作为原料时，今后类似的项目已经开工建设。

错误2 -没有提供足够的时间进行风险评估

有没有规避事实，即风险管理提供了一种层的管理和更多的时间来计划，从而导致了一层资源-或者不是吗？ 它也可以争辩说，填写正确的思维期前，有一项规则的适用"的措施，两次降低一度。 "这一阶段应该是不可低估的，因为不少项目工作的原则下"弄做某一特定日期，无论其最终产品质量" ，而不是"做正确的第一时间。 " ，在许多项目，有没有似乎是足够的时间做正确的第一时间，但总是不够时间做它有权第二次了。 这个错误，可避免越来越协议，由企业主认为，在成本，时间，实施风险管理是完全抵销所带来的好处。

错误3 -不是评估的最常见的风险，在项目

有风险，是所有的项目，无论其产业，根据各种调查和研究过去的项目的执行情况。 三组的共同风险，现正检讨和总结，然后得出最后的名单共同项目风险。

这样一个小组，共同风险，是由美国航天局，赞助研究的650项目，发生在1960年和1970年确定的关键因素导致不成功的项目。 主要结论如下：

-没有明确的目标

-错误的项目经理

-缺乏管理支持

-不够界定任务

-不能有效利用下午过程

-不愿为此项目

另一项研究，至于为什么要将球队失败，完成了由干草组，并报告了1997年9月，在今日美国报，下列五个因素，在球队的失败：

1 。 目标不明确

2 。 改变目标

3 。 缺乏问责制

4 。 缺乏管理支持

5 。 领导不力

现在有些衰竭症状已确定的项目，在大的情况下，为何工程未能如期也应加以审查。 快速发展的同时，一本书，由史蒂夫麦克柯奈尔人花了很多年的工作，与比尔盖茨在微软公司，提出了以下几个原因（讨论以下各段） ，所以项目失败的。 每因此，有预防方法已明。

范围控制。范围在一个项目可以定义为一系列功能月底系统将提供给用户。 范围是由它的制度，要求自1912年，如果有不当所得，可以导致很多问题，从此迎来阳光大道。 必须指出的是，其范围的变化之一，有一半可能会导致一场有三分之二跌幅在项目的努力。 因此，项目经理必须努力找出最低要求自1912年该制度等，以确保最低水平，得到了，才加入 "编钟和口哨" ，以该系统。 这些额外的要求，添加到系统，否则称为黄金镀有不利影响的项目，因为他们一旦宣布，将完成，该项目可以被看作是一个失败的，如果他们不发表。 这是事实，即使是最起码的要求，该系统得到满足。 有很多技术提高的机会获取比较lete和准确的要求，同时也很了解，其中规定，是最关键的最后系统。

原型。谈到系统功能，是完善和正确，但实际上看到的终端产品可以提供丰富的新知识。 许多时候，真实的要求，该系统不为人所知，直到样机已经完成。 样机可以借鉴的一块施工文件，并没有电脑的功能背后的假象。 但无论如何，这个工具应该是用在所有的资讯科技项目，事先向实际设计和系统的开发，以确保一个共同的目标，就是先理解的主要工作时间花费。

联合应用的开发。否则称为jad时段，这发生时，一个跨职能小组的所有系统最终用户（企业主）都聚集在检讨业务的原因，功能要求的最后系统（什么，以及如何将系统演出） 。 前jad会议举行了一份工作文件，是完成总结了商业理由和功能要求的基础上，访谈重点项目利益相关者。 这份名单是当时的审查，讨论，辩论，由jad参与者，而抄写文件的讨论。 目标，在去年底的jad会议就是要走出一个最终确定的商业理由和功能的要求，每一个人都同意（鉴于妥协当中jad与会者） 。 该jad会议，从交割角度看，能达到我们的主要目标是确定需要，但它也有一些好处：

-增加"买进" ，从项目利益相关者事先向发展

-免除责任，由项目小组，以确定系统需求（以及赋予它以最终用户/企业主）

-提高了产品的质量所得出一个完整和准确的一套要求

-提高了工程预算费用揭露任何物件范围之前，该项目计划建立（预留时间作适当的估计）

过分乐观的时间表 ，在当今快节奏的环境中，时间是记录在网页内（可能数量只有数个星期或数个月） ，加快发展速度，加剧了任何不公正的可能性。 举例来说，因为需要，以满足预定项目的截止日期，如果一个项目小组，赶在系统测试阶段，系统可船与不明臭虫。 在这种情况下，短期目标的最后期限达成一致，但为长远目标客户满意度和公司的品牌形象受到损害。 在大多数情况下，预定的日期，导致了乐观的时间表。 举例来说，当微软word正在拟订中也是第一次，这是承诺，在6个月内从最初成立的，但采取了远超过三年，以最终产生。 在这种情况下，是一名老练的项目经理会提交了为期3年的计划，而"应声虫" ，项目经理仍然会呈现出为期6个月的计划已进入第二个年头！

扶贫队的动态和程序员的英勇表现 ，在开始的千年之际，有必要对项目经理和更具体的，技术项目经理，目前已超过供应，这种差距只会继续下去。 雇员越来越大的签约奖金，股票期权，以及其他许多好处，是使这些国家越来越难聘请，并保持尖子人才。 一些主要性状了坚实的人力资源管理系统分列如下，在此项目组：

-提供具有挑战性的任务

-会见一个就业辅导员定期讨论长期职业进展

-得到慷慨的承认成绩（除做更多的工作）

-适当匹配所需资源项目

-有一个备份，为关键任务（知识转移，并作为一项应急如果初始的人离开组织）

-行不通的情况下过于乐观的时间表，导致"烧出" ，对于"烧出"的项目小组，就应该由负责把风，为团队成员的英勇表现，当一个人，预计将完成一项任务，通常会规定几个月或广泛的额外援助，在较短的时间内完成。 这些情况可能是自己造成的或强加的，由项目经理和可能不只倦怠的人，完成任务（领导，许多时候，那个人的离境） ，而且还可能危及整个项目。

选择错误的技术或卖方业务是有时被视为冷战，人性活动反映在句老话， "没有什么个人的事情-它只是生意。 "没有什么可以进一步远离真理，因为人的本性不容许我们很容易单独的个人，从客观的。 这导致所作出的决定不是来自立场定量分析，但因为"卖方磨我的正确途径"很多卖家都推测，你不需要最好的产品或服务-只是大广告和营销员。 因此，项目团队应该警惕的决定仅仅是基于个人判断，而不是一个量化的决策分析用一种普遍接受的方法（例如， kepner tregoe ） 。 尽职过程中，应已完成对所有主要厂商和技术决策，并为短名单的主要供应商，参考检查应履行的，并记录在案。

其中的一位技术决定了酸溜溜的是一个公司（即仍将名字少） ，认为它可以解决自己的麻烦， 2000年选定一个软件包时，在一个周末，修复千年虫问题。 产品的成本高，但它会节省几个月而不是几年的发展和测试-也是值得的成本。 它甚至基于一个原则，即合理的，即使是那些没有技术的悟性。 几个月过去了，并没有2000年的工作已经完成，因为一个解决办法，可随时-或者事实是这样吗？ 一旦千禧年接近，这种产品的能力，进一步分析，更重要的是，现有客户进行了调查。 它决心通过这些访谈中，该产品实际上确实做工作，在一个周末。 但是，它再乘其他许多个月至reprogram现有的许多节目，以了解系统方面的改变。 没有一个详尽的分析，这些事实可能不会被查出，直至最后一小时，导致悲剧发生。

错误4 -没有确定和评估风险，在一个标准化时装

正如以前，有四个步骤，以实施风险管理制度：确定，评估，反应，并记录。

跟踪系统的一个流行的方法跟踪风险，是首先要考虑项目小组成员提出自己的问题，在一个共同的中央数据库。 虽然这听起来可能很难确定，这样一个数据库，可以是一个简单的excel电子表格与多个栏目，为所需要的信息。

监测 ，一旦风险已查明，他们应该监测周报（甚至可能是每天都在关键时刻） 。 理想的结果，这样的分析是尝试，以确保百分之百的能见度到项目中。 一基准遵循的是确保前三名的风险分析，对每周（甚至更好，如果十大风险分析） 。 以协助监测过程中，它是有帮助的分隔风险之间的那些与该项目（其中主要应审查项目组的一些监督，由企业主）和那些只有企业主可以作出回应。

审查评估和结论

鉴于四家最大的失误是在维持一个风险管理系统，以下问题都可以到达，询问该项目的团队，并记录在案，作为向反应。 除要求问题，一个拱门式应履行的观察重点风险管理的组成部分。 主要问题如下：

-有效益的风险管理得到了妥善的沟通，向企业主吗？

-有足够的时间提供了一个风险评估阶段的项目？

-有一个具体的个人被分派，以确保项目的风险管理是完成？

-项目范围已定稿并记载或者通过一个原型或j ad会议？

-有计划的时间表被审查，由独立党的症状附表乐观（例如，预设期限） ？

-根据手头的任务，在项目，有适当的人员被指派的，不论是在项目经理的水平，并在项目工作的水平呢？

-员工满意度技术获聘用后，如职业生涯辅导及鸣谢节目？

-主要厂商和技术决定是基于一个量化的，记载决策分析？

-难道一个风险管理跟踪系统存在吗？

-如果有的话，是否该系统包含所有关键风险跟踪元素。

-风险隔离，到那些可以解决的，由项目团队和那些由企业主吗？

-如何往往是风险与他们提出的解决办法监察？