9项因素，为项目的成功

成功的设计，开发和实施的信息技术（ it ）项目是一个非常艰难的，复杂的，有时甚至是艰巨的过程。不过，虽然开发项目，可困难，但现实却是一个相对小一些因素控制的成功或失败，每一个信息技术项目，不论其规模或复杂程度。没有什么深奥的那些因素。问题不在于各种因素都是未知之数;那就是，他们很少的一个组成部分了，它的发展过程。

当然，识别和管理这些因素并不能保证该项目的成功。认识因素和部分发挥他们在成功的项目管理是一回事;妥善处理他们的是另一回事。此外，还有一个很大的潜力，为项目的失败，不承认的部分，这些因素的作用，或未能妥善管理这些项目。如果这些因素是如此显然是非常重要及著名的，他们为什么不的一个组成部分，它每一个项目？简单的答案是，他们应该这样做。这里的问题是，因为他们是没有用，得太高了一些资讯科技工程项目，受到某种程度的失败。

这句话： "这计划失败" ，往往引起一个幽灵，一些巨大的失败。举例来说，该项目从未有云的业务，或者是被遗弃在中游经过相当的费用。此外，还有一些其他合格的，它的失败，如项目超出其开发时间和费用的估计，但最终成为业务。此外，还有不少的工程搬到生产状态，但由于不符合期望的内部顾客界定该项目的规格。和项目，可被视为失败，如果申请需时太久过程中的数据，或者如果他们经常失败的操作环境。总之，许多组织并没有一个特别良好的纪录，在资讯科技项目取得圆满成功。然而，许多信息技术项目的失败是可以消除或减轻所理解和管理的9个项目失败的因素描述，在这篇文章中。这些因素应该得到承认的力量，他们能带给每一个项目，并给予应有的重视。

九个因素

以下9项因素，可以而且确实令或打破资讯科技项目：

1 。适当的高级管理级别的承诺项目

2 。充足的项目资金

3 。小康社会做一套项目所需资金和技术规格

4 。慎重发展的综合项目计划包含足够的时间和灵活性，以预料和应对突发困难，因为它们产生

5 。一个适当的承诺的时间和注意力集中在一部分外，它总署已要求该项目，再加上一个愿意看到它贯穿到年底

6 。坦率的，准确上报项目的状况和可能出现的困难，因为它们产生

7 。一个关键的风险进行评估的题中应有计划，任何潜在的危害与风险，也有这个能力的项目小组，以管理这些风险

8 。制定适当的应急计划，可以聘请万一项目出现问题

9 。一个客观的评估能力和组织愿意留在该项目课程

读者会明白，没有一项因素与你的技术。此外，所有的因素都是简单，并能很容易理解的，任何人都与商务backgro und 。

组织承认并工作，以妥善包括九个因素，在这项目的发展，是采取一个重要步骤，转移到更一致的，它的项目取得圆满成功。然而，他们将不得不做更多的承认'的因素的重要性。他们也必须了解交错性质的因素，而这些因素共同组成了马赛克的强有力的项目管理。如果项目成功，是要改善，作用和重要性的每一项因素必须理解。讨论的每一项因素，将提供关于它们如何影响它的项目。

1 。 高层管理承诺

当它清楚地表明，尤其是它的项目有兴趣，支持，并承诺，该组织的高层管理人员，每个人都参与了该项目将有一个尖锐的焦点。几乎所有的资讯科技项目，都是昂贵的。此外，这些项目目前的机会-他们中的一些重大-促进组织的成功。不好做项目，可阻碍组织的成功;有些甚至可以做到组织落实，处于危险之中。因此，当务之急是，高级经理，负责该地区的影响，某一特定项目成为和继续参与。如果象经常发生的，这一过程是完全留给了它背离ment ，该项目是麻烦了。

有很多的例子，它的项目，有相当得益于一个组织。也有很多例子，它的项目的失败，严重扰乱了一个组织的业务。超出发行总额的资讯科技项目的失败，有项目，它不属于真正的失败，但都不成功。这些项目没有履行原先承诺的，而且有时干脆放弃了。

该项目有时构思，经费，并建立了无适当seniorlevel审查和参与。这不应该被看作是对失败的部分高级管理人员，以批准给予项目。在几乎所有的组织，高层管理人员的批准是强制执行的，当一个项目达到一定的筹资水平。在大多数的失败，它的项目，如批准，无疑是授予在一个较高的组织水平。因此，问题并不那么它的项目前进，没有适当的审批，而是审批，是太经常自动的。太经常，高级管理人员经核准的项目进行潜在的严重后果，为企业，如果没有清楚地了解组织的风险或风险。当然，人们可以认为它的管理是有责任妥善告知高级管理该项目的潜在负面影响。但是，在胜利冲昏了头脑的获得该项目获得批准，该项目的风险可能被忽略或轻轻带过。事实上，有些组织有反复格局的项目建议书和随后的失败，但高层管理人员仍然是超然。

有一个重要的区别批准，并致力于一个资讯科技项目。在资讯科技项目，国家遇到困难，通常有一些点，其中成员包括高层管理人员的参与，以及他们的重视和承诺已到位。然而，这往往是发生在错误的项目结束。

资讯科技项目，超越了一套筹资水平，其中，由不同的组织，绝不应加以认真考虑，没有高级管理人员的明确了解该项目的知觉困难，风险和效益。太多的资讯科技项目获得批准后，基于炒作和一个不切实际的计算潜在利益。因此，高级管理人员，有或没有，它的背景下，应探索与事实不符。该项目应该被放弃，或至少停止了，直到他们的问题都可以得到圆满答复。

2 。 充足的项目资金

资讯科技项目，往往需要大量的资金投入，如果他们要取得一定的成效。但是，充裕的项目资金，是不是在其本身的灵丹妙药;获得大笔金钱并不能保证它的项目取得圆满成功。反过来说，不足的项目资金，将导致交货不到承诺的，如果不是彻底失败。

组织必须认识到，硬件，软件和人组成，使一个广泛使用资讯科技项目都是昂贵的。因此，他们应该投入足够的时间和注意，在项目的开始，分析和运用切合实际的成本组成部分。虽然良好的工程费用分析，可能不会产生完整数字，整个过程应提供一个合理的认识，而牺牲与项目有关。一旦一套切合实际的数字制作，该组织还应该建立一个合理数额的应急资金纳入工程成本预算。

它的项目资金应被看作是一个持续和灵活的过程。而一个合理的估计工程费用必须作出获得初步批准后，这个数字不应被视为最后的工程造价。毕竟，变化将会被纳入项目计划，因为它前进。这无疑将牵涉到更多的功能，进而转化为增加了工程成本。随着项目的向前推进，其影响将得到更好的理解。作为真正的项目的范围是揭发后，项目经理可以更准确地确定工程费用。因此，成本必须重新在几个检查站，在项目的生命周期，以及新的数字传达给高层管理人员。高级管理人员应查看改变工程成本是一个积极的轻，虽然他们是较有可能引起比下降。这是因为一个讨论不断变化的牺牲提供了高层管理人员有机会试探，所以估计改变。例如，项目发起人可能要求额外的功能，这将增加成本。在这一点上，高层管理人员有机会来决定要或不要，他们要支付这些额外的项目费用，或放弃更多的功能。否则，经常存在着事实上的审批增加功能（和项目支出），如果没有高层管理人员的参与。

如果没有临时工程费用审查，附加功能经常补充，提高项目的牺牲，但这种补充并未披露，直至该项目完成后，如果如昔。此外，临时预算提供了一个机会，以减少项目范围，如果有需要，使成本，以更理想的水平。这可能会导致延长工程的安装日期，放弃部分工程，或取消一些特点。无论结果的项目审查，它提出了一个机会，使项目费用相关调整，在一个务实的态度。

3 。 良好的做要求和规格

这是绝对成功的关键是它的任何项目，该组织制定一个明确的认识，会产生什么样的交付哪些方面不会被交付该项目的范围。其实，这是不寻常的人，请项目，以提高问题的一部分的方式，它通过对功能不被交付。

这火花论据之间的项目主办人及成员的资讯科技署，他们都寻求转让归咎为明显疏漏。它代表了扶贫开发工作作出假设包容或排斥的项目，在信息技术项目，势必造成混乱和令人失望的是，如果情况并不严重，工程中断。

即使有良好的深思熟虑和记载项目所需资金和技术规格，不可预见的事件，将出现该项目向前推进。有时，小规模的增补，可向申请时，需要一点时间和费用。但是，由于缺乏包容性的重大项目，可以使项目无法操作。遇到这种情况时，有两个吸引力的选择。该工程能否改造，以包括哪些被忽略了，这是有可能昂贵，而且费时，而且显示出它处，在一个不利的光，即使它是不负责监督。另一种选择是放弃该项目。

它不但要与项目有关的要求和规格完整，他们必须被审查人熟悉有关业务问题的项目给予支持。这项检讨工作，必须深思熟虑，以避免日后的资讯科技发展的困难。

所有很多时候，当它被发现添加必须作出的要求和规格，在后期的项目，一个解决办法是企图。除了时间和费用，这样的解决办法，但往往没有工作，或没有做好。和，而强有力的项目管理方面的要求和规格，这样做并不能确保项目的成功，它们大大增加，以概率这一项目会取得成功。

4 。 综合项目计划

据项目规划，是不是浪费时间，虽然许多人认为，答案是肯定的。其实，还有一个很强烈的相关关系的时间长短分配给项目规划和项目的最终成功。理所当然的，它可以计划太过份，但它装置很少展出过分注意规划。

有3个好处，以获得强有力的项目规划。首先，规划，让规划人员提出一个明确，证据充分，适当的重点了解项目。第二，规划过程中提出的问题，是不会获得考虑。因此，往往一哄而开始该项目没有足够的了解，会怎样做，或影响工作。

第三次规划的好处是它建立信任，在该项目及其进程。因此，当规划完毕，所以较易满怀信心地开始这项工程。在一个良好的做5.16不佳列入计划的项目，然后，过渡到项目概念到交货，将可以更容易和更快。适当的项目规划是一个功能的一个组织的强有力的信息技术项目的纪律。要取得成功，它的管理必须要明确指出，规划是一项重要的组成部分，项目管理，并要求规划必须完成并获得批准之前，该项目向前推进。

5 。 承诺的利益相关者

往绩欠佳，在组织地方负责资讯科技项目，在于它处。事实上，它的项目，除少数例外以外，开发和运营，以满足组织的业务需要和利益，而不是那些它。该组织是服务差的时候，外界的资讯科技署能分解自己的来来往往米项目中，他们有一个既得利益者的利益。有时候，项目的具有一定规模完成后，几乎已经没有内部客户的参与。他们的态度可能是， "让我看看，结果当工程所做的。 "如果并且当这类计划最终安装，他们也很少满足国内客户的需要。

它部门经理应该认识到，它有一个既得利益，在发展过程中确保强有力的内部客户参与该公司的项目。没有顾客的参与，几乎可确保最终客户的不满，有的项目方面。如果经理人不能得到客户分享项目的所有权，他们成立了自己，为最终顾客的批评。

因此，它不应该启动或安装任何项目，如果没有完整的支持，参与程度，并注意适当的内部顾客。这代表着一个失败的部分高级管理人员，如果内部顾客不采取项目责任，但抱怨该项目的内容和表现，一旦进入生产。

因为商业项目值得投资的大笔资金的，它的时间，精力，金钱，他们应该值得可比投资对部分内部的顾客要求这项工程。它是高级管理人员的责任，作出肯定的是，每个人都受到一个特定的项目，它有一个分享该项目的所有权。

这将需要毅力，对部分的，它的管理团队，以停止发展成为一个以资讯科技项目，由于缺乏内部顾客参与。然而，这是正确的做法;否则，这是暴露在过高的风险。

6 。 项目状态报告

这是不够的，根本提供经常项目状况的更新;这些更新必须准确。在外事吨，项目状况报告往往过于乐观了。虽然它可能会觉得比较舒服部门认为稳步项目正在取得进展，但更重要的是该报告的地位是现实的。资讯科技项目，照例陷入困境。原因之一是在失败向中央如实报告了有关工程实际状况，在不及时。

它可能提供不准确的项目报告，在通常误以为失去了地面，将重获由于工程向前迈进。毕竟，没有人会明智的，当失去了地面上弥补了该项目早如期进行。然而，它几乎是普遍如此，一旦一个项目落在后面，情况只会更糟，没有高层次的参与。及高级管理人员将不会提供所需要的帮助，只要它认为，在这么一个好的。

早在项目尽可能项目状态报告应查明不良的问题，以及建议如何的困难是可以克服的。当然，坦率的项目报告，可以制造紧张，为这两个项目小组和客户领域。某种程度的紧张，是可取的，因为它会引起人们思考问题，早在其中，否则可能不会出现，直到后来这一项目。和，而在处理与信息技术项目问题和紧张局势可能很困难，忽视这些问题，只会使他们更加困难。

成员的资讯科技项目，通常推迟交货的坏消息，如延误。在这种情况下，高层管理人员可能知悉这个问题由其他一些地区，或项目经理可能不得不勉强承认，该项目的延迟状况。这两种情况有负面影响的高层管理人员，对每个人都参与该项目，并就项目本身。

7 。 关键的风险评估

一个组织的高级管理人员应完成并出版仔细分析了该项目的风险面前，认真审议批准。这是不足够的认识，该项目有一定的风险，或者有一个模糊的想法有些可能与项目有关的风险。风险，因为它适用于某一特定资讯科技项目，必须有充分的理解。更重要的是，那些将招致与项目相关的风险，必须作出意识到他们尽可能迅速。

确定项目的风险可以分为两大类：多与平日一样，明显的风险，而风险会产生后，基于职能和要求的特定项目。

与平日一样，明显的项目风险包括：

§使用的软件，这是新的，或者至少是一个新的组织。

§组织的执政水平，它的技巧和知识。显然，是一名老练的，受过良好训练组的资讯科技专才，将会更容易把握项目发展较有经验的人。

§往绩资讯科技署在成功管理资讯科技项目。据有关部门说，有一个强劲的发展势头往绩带来风险较低的一个项目，不论其规模和复杂程度，比一个组织与一个贫穷的发展记录。

§的规模和复杂性所建议的项目。

§组织愿意以适当的基金项目。

§水平的信任和尊重的关系，它的成员的项目小组和内部顾客对团队。相关的风险与特定项目的职能包括：

§觉察到这个项目的重要性，以该组织的。显然，一个项目，它承载重型业务的影响将提出一个相当高的风险水平比升级现有系统。

§的能力和意愿外，这处已要求该项目成为并继续参与整个工程的生命。在项目的帮助下外部厂商须把工程圆满完成，依赖程度，对供应商，必须计算和管理方式。愿意并有能力的厂商如预期般执行，必须认真加以考虑。此外，内部的情况下，厂商组织的变化。举例来说，第一部分的方式通过这个项目，供应商可能会决定放弃线的硬件项目，是利用。另一方面，竞争对手可能会购买出卖方，降低供应商的水平，项目的支持。最后，卖方可能刚刚走出去的业务。

§工程质量的要求和规格。质量越高，这方面的工作，越有可能该项目一定会取得成功。

§的可能性损失的关键性人物，就有关工程，无论是从它还是从内部顾客一边。如果那人就有知识的关键，以该项目的成功，他或她的损失，可以处理该项目致命的一击。每个资讯科技项目提出了自己的一套风险。一务实的办法进行项目管理，需要认真考虑和解决这些风险与内部顾客和高级管理层的一部分，该项目的审批程序。如果风险分析线索，以决定不向前迈进，最好是人人参与，这一决定是越早，通比晚通好。

8 。 工程应急计划

作为一个项目向前推进，困难很可能出现。尽管该组织可能会很有信心，该项目将取得成功，它是一项审慎考虑是否可能在某种类型的失败。因为这种可能性是存在的，该组织应提出计划到位，以克服困难的情况，如果他们要出现。一些例子，它项目的应急计划，包括：

§认识，即计划硬件水平的资源，以支持该项目可能证明不足时，才搬进生产。其中一个常见通病的资讯科技项目，尤其是在客户机/服务器环境，是令人失望的处理性能，当应用程序迁移到生产环境。虽然硬件计划似乎足够的，这也许不是如此。因此，项目计划应该有一个规定，以增加硬件资源，如果有必要的。此外，高级管理人员应被告知这种可能性。

§期待的"惊喜"增补项目的功能，因为它向前迈进。很多时候，一部分的方式，通过一个项目，该项目必须纳入项目被忽视，或改变业务需求与项目有关。这意味着进度延迟（与人谈"第二阶段" ），并提供额外的项目费用。此外，其他一些项目可能会延迟，及业务措施取决于成功完成这一计划可能要推迟。

项目的惊喜永远是一种可能性，尽管有强大的一套项目所需资金和技术规格。因此，它应是一个强制性部分的发展过程中认识到这种可能性，并提出问题与适当的人。

当一个项目，它是头等重要的一个organizatio氮，它使良好的商业触觉，以考虑是否有可能拖延。此外，一个试图提出，要兴建一个计划工作紧紧围绕这一突发事件。

开发一个项目，应急计划应该是联系在一起的问题，项目规划和项目资金，为解决早在这篇文章。不过，虽然适当的规划将确定其中许多可能产生的问题，并认为应建到项目中，任何数量的规划预计将一切可能发生的事。如果资金是灵活的，高层管理人员，将已经实现的可能性额外费用。

显然，理想是创造一个计划，第一次左右，这是绝对准确的关于牺牲和职能。然而，这几乎是不可能的，在一个项目的任何数量级。相信这样的一个过程，是可行的，代表的根本原因之一，资讯科技项目的难度。

9 。 愿意留下来的过程

所有这项目面临着某种程度的困难，并取得不少的，它可以缓解通过健全的管理办法。然而，问题，必须切实加以预料。因为他们出现时，人们会设法找出办法，以减少疼痛与项目有关。在这一点上，压力可能会建立，修改项目。一些建议，这样做的，包括：

§减少的特点，将交付。分阶段的方式该项目可以引进，设计，以转移部分工程，从目前的时间表，以部分（往往很差界定），将来的日期。

第一种办法建议缺陷或问题，在系统中被固定的一些workaround进程。这个过程提供了一个解决当前问题，但往往会做不到什么是指定在原来的项目计划。这个概念是，这个问题应全面，正确地加以修理，但有一点是没有时间做现在的工作。该办法是通常是伴随着一次承诺回到问题，在以后的日期，并把事情的权利。当这情况出现时，有机会纠正问题，在以后的日期将接近于零。

§意愿，以减少测试的标准及控制，以达到项目的最后期限。再次，立场就是等待修理测试有关的问题，所以说，这份时间表是满足。

§放弃这项工程。

§显然，如果一个项目是有困难的，有些我们必须采取措施纠正这种状况。这些步骤后，其波及面对整个项目的，应认真思考和考虑。这点是很重要大家都参与该项目的实现，如果有困难的项目，可能会有压力，以调整原来的计划。该计划应具有足够的灵活性，允许调整，如果有必要的。组织，要避免过度敏感问题的方法，并适应错误的做法，以解决这些问题。

那些负责该项目的最终成功与资讯科技署应确保继续支持该组织的高级管理人员，为这项工程。如果该项目足够的重视启动，它应得到充分的支持，如果事情要出错。在获得高层管理人员的支持，项目经理必须愿意提供一个确切的潜在固有的困难，这项工程。至于是实用，高级管理人员必须考虑现实的评估可能有困难，并愿意留下来的，当然，如果事情出错。

结论

它是不可能识别和管理所有潜在的困难和影响，与此相关的发展项目。规模较大的项目，更大的概率，不可预见的困难。在很大程度上，它开发项目，它可以成为一项巨大的工作，协调各工作队对这一项目。如果组织试图找出并解决所有工程的困难和可能出现的困难，它会不断的项目从前进;这有时被称为"分析瘫痪"本章不力求完美。相反，它试图以提高他们的认识，在它的设施和与内部客户社区，即在更好的准备，大家到某个项目，更大的可能性是项目成功的。

虽然没有人愿意参与，它的一个项目，就是不到成功的，几乎每一个组织有计划的失败。如果可用，方法应该得到实施，以纾缓部分困难，因此，提高水平，它的服务和客户满意度。当然， 9项因素，在这里概述，创造更多的工作。不过，这种额外的工作量，不必是一个负担，如果因素是理解和实现。当一个组织包含了9项因素纳入正常的项目，它的发展过程中，所需要的工作变得少了一个包袱。如果一个相对少量的额外的时间和精力，能改善它的项目和提高内部客户满意度，这是一个很小的代价。

这是一篇文章说，由拉尔夫汤匙dowson